Effizientes Provider-Management vs. galoppierender Komplexität

Management

Die Zusammenarbeit mit externen IT-Beratungs- und IT-Dienstleistungsunternehmen ist fester Bestandteil erfolgreicher IT-Strategien vieler Unternehmen. Schwierig wird es jedoch, wenn die Zahl der externen Partner zu groß wird.

Je weiter ein Unternehmen seine Fertigungs- und Leistungstiefe im Rahmen seiner Sourcing-Strategie verringert, desto mehr gewinnt das Provider-Management an Bedeutung. Denn nur, wenn die internen und externen Prozesse reibungslos ineinander greifen, stellt sich der gewünschte Erfolg ein. Das betrifft nicht nur die IT, sondern alle Unternehmensbereiche gleichermaßen. Wobei die IT durchaus von der Erfahrung anderer Bereiche profitieren kann, beispielsweise Produktion oder Logistik.

Aktuell beschäftigen sich nicht wenige große Unternehmen damit, ihr Provider-Management neu zu organisieren und zu optimieren. Denn an dieser Stelle liegen erhebliche Wertschöpfungspotentiale brach. Eine große Hürde ist gerade bei Konzernen oft allein die enorme Zahl externer Dienstleister, die gesteuert werden müssen. Zum Teil sind es hundert und mehr, mit mehr oder weniger überlappenden Leistungsfeldern.

Die Bereiche, in denen sich Potentiale heben lassen, sind vielfältig. Beispiele sind etwa die Kosten bei den Berater-Tagessätzen, die durch Volumenbündelung gesenkt werden können, oder eine schnellere Projektvergabe anhand von nach Leistungen differenzierten Prefered-Approved-Partnern. Beides würde konkreten Mehrwert für das Unternehmen liefern.

Balance zwischen Generalisten und Spezialisten

Als große Herausforderung stellt sich bei vielen Unternehmen neben dem Change-Prozess im Rahmen der Provider-Konsolidierung die Balance zwischen Generalisten und Spezialisten dar. Denn auch große Anbieter können nicht alles gleich gut. Ein möglicher Ansatz geht in die Richtung, standardisierte Themen wie Desktop-Services oder Server-Management an wenige große Partner konzernweit zu vergeben und damit einen großen Teil der Anforderungen abzudecken. Für Spezialthemen des Unternehmens kommen dann auch kleinere Unternehmen zum Zuge und können sogar zu den strategischen Partnern gehören.

Ein weiterer Balanceakt, so zeigen es aktuelle Untersuchungen von Lünendonk, ist der Detaillierungsgrad in der Themenzuordnung für die Provider, quasi die Provider-Skill-Profile. Die Gleichung “Je genauer die Unterteilung nach Einsatzbereich im Unternehmen, Anwendungsgebiet und technologischen Anforderungen, desto leichter das perfekte Providermatching” geht jedoch nicht mehr auf, wenn die erforderliche Datenbank nicht mehr mit vertretbarem Aufwand zu pflegen ist. Dann leidet die Qualität eines solchen Vorsortierungswerkzeuges erheblich.

Auf Ebene der IT-Berater funktioniert die Granularität in den Profilen dagegen sehr gut. Die Profil-Datenbanken stellen die wichtigste Basis des Geschäftsmodells von Staffing-Unternehmen wie Hays oder Harvey Nash dar.

Mehr Wert durch klare Prozesse und strukturierten Dialog

Was kennzeichnet ein effizientes Provider-Management? Wesentliche Bestandteile sind beispielsweise klare Kriterien für die Auswahl von bevorzugten Partnern und deren Bewertung. Wichtig ist auch ein gutes Zusammenspiel von IT-Leitung und Einkauf, denn der Einkauf kann hier durch klare Strukturen einen großen Mehrwert für das Provider-Management liefern.

Ein wesentlicher Bestandteil ist jedoch auch der regelmäßige strukturierte Dialog, bei dem Probleme besprochen und gemeinsame Ziele definiert werden. Viel zu oft geht dieser wichtige Teil der partnerschaftlichen Kommunikation im Tagesgeschäft unter. Wenn die IT-Beratungs- und IT-Dienstleistungs-Unternehmen jedoch regelmäßig anhand der Projekterfolge bewertet werden, steigt die Leistungstransparenz aller Dienstleister, was der Qualität insgesamt zugute kommt.

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