Strategiewechsel bei Siemens ICN: Konvergenz-Jungbrunnen für die alte Tante

Management

“Krisen sind mysteriös und unvorhersehbar …”

Für Siemens ICN (Information and Communication Networks), den Netzwerkbereich des Konzerns, hat sich CEO Thomas Ganswindt einiges vorgenommen, um wieder dauerhaft in die schwarzen Zahlen zu kommen. Weiterer Stellenabbau und Rückzug aus “irgendeinem Markt” komme dafür aber – wie bisher doch recht oft – nicht in Frage. Vielmehr sei jetzt die richtige Zeit, zu investieren, sagte Ganswindt auf einer internationalen Konferenz in München.

Nach dem massiven Stellenabbau und “einem beständigen Reagieren” wolle ICN wieder Wegmarken setzen, so Ganswindt weiter. Beispielsweise stelle er sich vor, bei den Breitbandzugängen nicht die Bäume in den Himmel wachsen zu lassen, sondern “eine starke zweite Position zu halten und auszubauen”.

Der französische TK-Konzern Alcatel verteidige hier schließlich hartnäckig rund 40 Prozent des Marktes. ICN kommt aktuellen Marktschätzungen zufolge bei den erforderlichen DSL-Zugangsgeräten auf 6 Prozent.

Für Ganswindt liegt der Schwerpunkt darauf, nicht nur frontal anzugreifen, sondern Ruhe in die Expansionsbewegungen zu bringen. “Wir werden in den USA bald die Gewinnschwelle erreichen. Von einem Rückzug aus irgendeinem Markt kann bei uns keine Rede sein. Wir sind präsent”, betonte Ganswindt.

Um den Netzwerkprimus zu bekämpfen, ist der CEO nach dem “Winter der TK-Branche im Jahr 2002”, wie Vorstandsmitglied Anton-Hendrik Schaaf es nannte, auf einen dritten Weg verfallen.

Der Unisphere-Verkauf nämlich, so führte Ganswindt aus, bedeute nicht, dass sich ICN nicht mehr für die Glasfaserwelt interessiere oder gar aufgegeben habe. “Wir begrüßen die starke Verbindung mit Juniper durch die Übernahme von Unisphere.” Denn, so sagt er, “jetzt stärkt eine starke Partnerschaft mit Juniper auch Nortel und Lucent besser. Und das erhöht letztlich den Druck auf Cisco, was uns nur recht sein kann”.

Ohne derartige Kapriolen kommt Schaaf aus, als er im Gespräch mit silicon.de noch einmal auf das Alleinstellungsmerkmal in der Strategie des Konzerns einging: “Wir unterscheiden uns von der Konkurrenz, weil wir den Vertrieb an Unternehmen und an Carrier eng miteinander verzahnen”, meinte der Manager. So sei es absolut üblich, dass der Carrier einen Dienst bereithalte, ICN die notwendige Ausrüstung heranschaffe und der Geschäftskunde schließlich das kombinierte Produkt einkaufe.

Für Anton-Hendrik Schaaf ist das Geheimnis für künftige Gewinne nicht beim Kunden zu suchen, sondern vor allem unternehmensintern in kleineren Projekten, die weniger kosten sollen und schnellere Umsätze bringen könnten. “Und wenn nicht, sind wir sie ohne größeren Aufwand wieder los”.

So macht er am Beispiel konvergenter Netzwerklösungen für den Metrobereich gleich auch seine Auffassung deutlich, dass der grundsätzliche und intensive Strategiewechsel bei ICN überlegt und zukunftsorientiert vonstatten gegangen sei. “Wir haben vor eineinhalb Jahren die ersten greifbaren Ergebnisse für den Metrobereich vorgelegt. Zu diesem Zeitpunkt waren natürlich schon andere Leute hier aufgestellt”, führt er aus.

Er räumt ein, dass sich der Siemens-Bereich bis vor zwei Jahren im Long-Haul-Bereich positioniert hatte und sich nach den starken Abstürzen im TK-Markt schnell ein neues Kompetenzgebiet suchen musste.

Schaaf: “Niemand konnte ahnen, dass ein derart solider Bereich wie das Long-Haul-Segment innerhalb kürzester Zeit um den Faktor 10 herunterfahren würde. Die Krise hat uns genauso stark wie alle anderen getroffen.” Deshalb habe ICN einen radikalen Schnitt machen müssen.

“Unserem Strategiewechsel ging ein Managementwechsel voraus. Und nun folgt ein Produktwechsel, der Konvergenz als Thema vorgibt – auch für die neue Plattform, mit der wir im September rechnen”, so der Manager.

“Wir haben für die neuen Bereiche wie die Metro-Services eigene Kompetenzzentren gegründet, die nicht ins Blaue hinein forschen, sondern strenge Vorgaben erfüllen müssen.” So heiße hier das Motto: Design to cost. “Und dafür haben wir auch das Budget in die Hände des Vertriebs gelegt”, erläutert er die neue Kompetenz.

So aufgestellt, hofft er, werde ICN die Aufgaben erfüllen, die Ganswindt vorgegeben habe. Für Schaaf steht außer Frage: “Die Konzentration auf Kostensenkung zu legen ist grundfalsch. Wir müssen die Umsätze steigern, wir müssen forschen, wir müssen investieren.” Und dafür brauche ICN – ironischerweise – viele neue Mitarbeiter.

silicon meint: “Ich höre nicht auf Analysten!” mit diesen Worten reagiert Ganswindt gern auf die Frage, woher die neuen Ideen bei ICN kommen. Aber wenn die nächste Krise kommt: Wie schnell passiert der neue Strategiewechsel, wenn die Trendschau nur von den eigenen Leuten gemacht werden soll? Ein bisschen sollte das Management sein Ohr durchaus am Markt haben und auch auf fremde Stimmen hören. Vielleicht lassen sich so das nächste Mal diese hektischen Wellen des ‘Hire-and-Fire-and-Hire’ vermeiden. Vorteil für Siemens: Je größer die Konkurrenz, desto billiger das Produkt. Und das gilt dann eben auch für die Arbeitskraft.