IBMs neue Strategie: Viel Lärm um nichts Neues

Management

Mit schierer Marktmacht schreitet der Gigant voran

IBMs neue Idee – E-Business on Demand – soll die gesamte Industrie revolutionieren und die Konkurrenz zwingen, ähnliche Servicemodelle zu bieten. Der IT-Konzern verspricht sich von der groß angelegten Projekt-, Produkt- und Vertriebskampagne nicht, wie Kritiker vermuteten, weniger, sondern mehr Vertragsabschlüsse. Warum, erläutert Devajit Mukherjee, VP Strategy and Marketing der neu gegründeten Abteilung für E-Business on Demand im Exklusiv-Gespräch.

IBM-CEO Sam Palmisano hatte das Projekt in der vergangenen Woche vorgestellt. Produkte, Dienstleistungen und Support will Big Blue demnach mit sofortiger Wirkung nicht mehr nur verkaufen, sondern flexibel vermieten. Das nennt er E-Business on Demand, kurz ‘EBOD’. “Das ganze klingt sehr allgemein , wird aber die gesamte IT-Industrie umkrempeln”, ist sich Mukherjee sicher.

“IBM war früher bekannt als Produktverkäufer und die Kunden konnten aus einem relativ dicken Katalog Produkte auswählen, durchaus auch Dienste – aber dieses Konzept ist nun überholt”, erläutert er den Hergang. Jetzt sei durch entscheidende Veränderungen, die sich bei Kunden durch Lieferengpässe, Boom-Zeiten und die 24/7-Präsenz vieler Unternehmen unter anderem ergebe, ein flexibles System notwendig geworden.

“Dabei kaufen die Kunden weniger IT ein, als ein Geschäft, einen Prozess, eine Dienstleistung”, so der Vice President. “Der Kunde will beispielsweise schneller reagieren, stellt uns das Problem dar und erklärt uns sein Geschäft – wir verkaufen ihm die Ende-zu-Ende Lösung dieses Problems”, so Mukherjee. Diese Lösung könne dann aus einzelnen Produkten bestehen, die beim Kunden aufgestellt werden, oder auch aus gemieteten und gehosteten Datenzentrumslösungen.

Für diese Lösung macht er sich stark: “Wussten Sie, dass international erhobenen Studien namhafter Analysten zufolge die Maschinen und die Technik in einem Unternehmen bis zu 50 Prozent unausgelastet sind, und das selbst zu absoluten Hoch-Zeiten?” Um diese, wie er es nennt, Verschwendung von Ressourcen, Geld und Arbeitszeit abzustellen empfiehlt er die ausgelagerte Lösung.

So kaufe der Kunden tatsächlich die passende Lösung zu seinem Problem, und könne im Gegensatz zum Inhouse-Projekt schon nach “einem Zehntel der früher benötigten Zeit” mit einem Umsatz aus dem Bereich rechnen. Gewährleisten will der Konzern auch die Bedürfnisse anspruchsvoller Kundschaft aus Bank, Automobil- und Pharmaindustrie mit Grids und Linux. “Beide Entwicklungen erfordern weiterhin unsere ganze Aufmerksamkeit und ein Teil des Budgets von EBOD wird dorthin fließen”, so Mukherjee.

Dabei entfalte die Strategie erst so richtig die Führerschaft von IBM in der IT, denn: “Mit EBOD werden alle Abteilungen von IBM an einem Strang ziehen.” Dabei komme die Entscheidung für EBOD aber nicht hoppla-hopp, sondern habe sich bereits im Dezember 2000 abgezeichnet. Damals hatte Lou Gerstner, Palmisanos Vorgänger auf dem CEO-Sessel, bereits die ersten Pflöcke für das jetzt durchgehende und aktive Modell eingeschlagen.

Auch die einzelnen Abteilungen wissen nach Mukherjees Ansicht bereits seit zwei Jahren Bescheid. “Auf den Beratern liegt natürlich besonderes Gewicht bei der Umsetzung. Sie sind es, die die Kundengespräche künftig völlig anders angehen müssen. Das geht nicht von heute auf morgen.” Deshalb habe die Abteilung Global Services bereits vor zwei Jahren mit der internen Schulung der Berater begonnen.

Die Fusion mit der Pricwaterhouse Coopers-Abteilung habe auch deshalb so gut ins Konzept gepasst, weil die dortigen Berater bereits mit dem selben Gedanken gespielt hätten: Nicht Produkte, sondern Geschäftsprozesse zu verkaufen. – “Vergangene Woche gab es nur noch einmal für alle Abteilungen ein Memo von Sam Palmisano,” führte Mukherjee an.

Nicht neu fand allerdings auch die Konkurrenz den Gedanken. HP und Sun rühmen sich, ebenfalls seit einiger Zeit ähnliche Ansätze zu verfolgen. Allerdings sieht Big Blue das EBOD-Modell als “entscheidenden Differenzierungsfaktor” gegenüber dem Markt. Mukherjees Argument: “Wir verkaufen den Kunden jetzt keine IT oder IT-Leistung mehr, sondern den reinen Wert der IT.”

Den zweiten Haken, den Kritiker sehen, wischt er ebenfalls vom Tisch. Die Befürchtung, dass die Kunden nur noch das kaufen, was sie tatsächlich brauchen – möglichst noch im Tagestakt – ließ einige Analysten vermuten, die Umsätze der großen Konzerne könnten schrumpfen, weil ein Server nun mal eine bestimmte Summe koste und Support benötige, eine gemietete Dienstleistung aber nur einen Bruchteil davon.

Bei dem Mann mit der EBOD-Verantwortung wird dieser Nachteil zum Vorteil: “Unsere Kunden sehen die IT-Lösungen nicht länger als Technikeinkauf, sondern als Lösungseinkauf. Sie sind viel enthusiastischer in den Verhandlungen und kaufen viel mehr als früher – Lösungen, nicht nur Maschinen.”

Silicon meint: Das riecht doch sehr nach einer Marketing-Kampagne. Bereits zwei Jahre alt, die Konkurrenz macht es auch schon – der Unterschied liegt wohl wieder mal nur darin, dass IBM eben groß genug ist, um in allen IT-Bereichen Spitzenprodukte zu bauen. Wie die an den Mann kommen, ob mit dem Schlagwort “Oursourcing”, “Hosting” oder als geradezu ganzheitliche Lösung für das “Life on Demand” – das ist doch egal.