Business Intelligence ist eine Frage der Haltung

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Besonders wenn BI Projekte unter die Knute eines schnellen ROI kommen

Dass Business Intelligence (BI) eine teure Angelegenheit sein kann, weiß jeder, der sich auf ein solches Projekt schon mal eingelassen hat. In Zeiten von Wirtschaftskrisen und schrumpfenden IT-Budgets steht auch bei den (meist sehr ehrgeizigen BI-Projekten) eine Frage im Vordergrund: „Was bringt mir das?“

Hersteller von BI-Software, Projektleiter bei Anwenderunternehmen und unabhängige Experten sind derzeit bemüht, die Diskussion um den omnipräsenten Return on Investment (ROI) auf eine neue, von der kurzfristigen ROI-Denke differenzierten Ebene zu bringen. So geschehen auch in der diesjährigen Anwenderkonferenz des SAS Institute in Heidelberg. Das Softwarehaus aus Carey, North Carolina, von Analysten als Graue Eminenz in diesem Markt bezeichnet, hat mal wieder geballte Kompetenz auf seiner Tagung versammelt.

Die Standortbestimmung seitens der Anwender fällt eher ernüchternd aus. “Schon die Informationsbeschaffung und ihre Bereitstellung kostet viel Geld,” sagt Werner Schorn, Vorstandsvorsitzender der Vereinigten Postversicherung (VPV). Vor vier Jahren entschloss sich der Versicherer, ein Data Warehouse einzuführen. Dieses soll das ganze Jahr über Analysen des operativen Geschäfts ermöglichen. Zugleich aber diene es einer strategischen Kontrolle “im Sinne einer Navigationsbestimmung”.

Doch Alternativen zu dem bestehenden BI-Komplex gibt es trotz der Projektlaufzeit und den damit verbundenen Kosten nicht – und das Projekt ist noch lange nicht abgeschlossen. Damit hebt sich das VPV-Vorhaben von der Masse der auf Konferenzen und Messen vorgestellten Projekte ab. Sie stehen samt und sonders unter der Knute eines schnellen ROI.

Das Beharren auf Kostenreduzierung lässt jedoch Impulse für die Zukunft vermissen, konstatiert Walter Brenner, Direktor des Instituts für Informatik in St. Gallen. Brenner leugnet keinesfalls, dass die wirtschaftliche Lage angespannt ist, zudem sieht er auch für das kommende Jahr keine wesentliche Verbessung voraus.

Doch jetzt sei Durchhaltevermögen gefragt, “2003 mehr denn je”. Eine zu kurzfristige Betrachtungsweise schade nur. “IT-Projekte werden zumeist unter dem Aspekt ‘Change the Company’ gesehen,” so Brenner. Doch fielen nur 10 bis 15 Prozent einer IT-Installation tatsächlich für dieses Ziel ab – was natürlich viel zu kurz gedacht ist.

Der Gesichtspunkt “Run the Company”, also der Systembetrieb und die gesamte Laufzeit des Projekts, werde dagegen grob vernachlässigt. “Diesen Teil eines IT-Vorhabens muss man möglichst schnell in den Griff bekommen”, mahnt der Akademiker. Umso nachhaltiger sei dann dafür der Erfolg. Das sei auch keine Frage eines IT-Systems, “sondern der Denkhaltung”.

Inhalte innerhalb einer Business-Intelligence-Installation in den Griff zu bekommen, ist jedoch nicht trivial. Dazu ein Beispiel: Christoph Sporleder, Executive Director Operations bei SAS Deutschland, berichtet, dass SAS bei der Deutschen Bahn auf 16 verschiedene Definitionen des Begriffs ‘Zug’ gestoßen sei. “Die unterschiedlichen Interpretationen vereiteln Exaktheit”, gibt er zu bedenken. Eine solche ist jedoch für die Konsistenz von Informationen unabdingbar. Ohne sie blieben Informationen fragwürdig.

Das Wissen des Unternehmens in enges interpretatorisches Korsett zu zwängen, ist laut Professor Brenner allerdings auch nicht Sinn der Sache. Zwar sieht er den Einwand aus Sicht des Herstellers ein, seiner Ansicht nach kann es aber nicht das Ziel sein, sämtliche Unschärfen nach ‘Schema F’ zu beseitigen, etwa durch eine allgemeingültige Unternehmensstrategie für unterschiedliche Abteilungen. Eine solche hält er für Unsinn. Lieber spielt er den Ball an SAS zurück. Intelligente Systeme müssten her, die Unschärfen ausgleichen.

Auch die Wirtschaftsflaute ist für Brenner kein Grund abzuwarten, bis die Voraussetzungen optimal sind. Gerade jetzt sieht er auch die Chance für Veränderungen. Als kritische Erfolgsfaktoren benennt er etwa die Konzentration auf das Kerngeschäft und die Schaffung klarer organisatorischer Strukturen. Zudem sieht er eine “neue Bescheidenheit ” unter den Führungskräften heraufdämmern. Die Zeiten, als sie Unternehmen als “Selbstbedienungsladen” hätten betrachten können, seien vorbei.

Der Informationstechnologie selbst lässt der Professor aus St Gallen nach wie vor eine Schlüsselrolle zukommen. Künftig dominiere die Informations- und Kommunikationsstrategie das Geschäft. “Dabei geht es um unternehmensübergreifende Prozesse, vernetzte Software und netzfähige Hardware”, sagt er. BI soll dabei versteckte Informationen zutage fördern und das Management bei der Kombination von emotionalen und rationalen Faktoren unterstützen.

Geordnete Daten und die richtigen Analysen könnten etwa helfen, in die Zukunft zu schauen. Ein Kunde beispielsweise, der kontinuierlich Kontostände abbaue, werde vermutlich bald den Finanzdienstleister wechseln. Gut beraten sei in einem solchem Falle eine Bank, die das frühzeitig erkennen und Gegenmaßnahmen ergreifen kann. “Ein härteres wirtschaftliches Umfeld erfordert bessere Informationen.” pointiert Brenner. Schließlich sei es die primäre Aufgabenstellung für Business Intelligence, für besseren Durchblick zu sorgen.

Mancher Manager fürchte beim Einsatz von BI aber auch zuviel Transparenz, bemerkt der Fachmann. BI decke schließlich auch Schwächen und Fehlentscheidungen auf. “Wie viel Transparenz gönnt man sich und was nehme man schließlich zur Kenntnis “, sei eine oftmals verheimlichte, aber stets präsente Frage. Die Antwort ist für Brenner keine technische: “Hier ist Persönlichkeit gefragt.”