Was, wann, wo – Service & Parts Management löst SCM ab

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Um ihre Bedarfskette auf Vordermann zu bringen, setzen viele Unternehmen auf Supply Chain Management (SCM), vor allem in den vergangenen zwei Jahren.

Um ihre Bedarfskette auf Vordermann zu bringen, setzen viele Unternehmen auf Supply Chain Management (SCM). Vor allem in den vergangenen zwei Jahren freuten sich die Hersteller entsprechender Suiten über Großaufträge. Allerdings läutet nun ausgerechnet der Branchenprimus i2 den Wachwechsel ein – und will gleichzeitig auch noch die Ressourcenplanung per Enterprise Ressource Planning (ERP) abschaffen. Services & Parts Management (SPM) soll das dann heißen und wird derzeit mittels einigen Schulungsaufwands an die IT-Profis gebracht.
<b>Wer es braucht</b>

Kunden aus der Automobilindustrie, dem Flugzeugbau, der verarbeitenden Industrie und der IT/TK-Branche haben bereits Erfahrung gesammelt und berichten ähnliches wie zuvor die Kunden der SCM-Suiten. Bei Toyota Motor Sales, also dem Motorenbau des japanischen Konzerns, werden mittels der SPM-Lösung die Ersatzteilmengen reduziert, Bestände aufgefrischt und der Grad der Auftragserfüllung inklusive einer Qualitätskontrolle gemessen.

Beim nordamerikanischen LKW-Hersteller Freightliner LLC komme die Lösung, so i2, bei den autorisierten Händlern zum Einsatz. Bislang zehn von ihnen wollen somit besser sicherstellen, dass angeforderte Ersatzteile in der richtigen Qualität, Quantität und zum richtigen Zeitpunkt die gewünschte Niederlassung erreichen.

Die im amerikanischern Markt üblichen Angebotspakete binden schließlich die Preise bei Resellern oft an diese Kriterien – bei Nichteinhaltung bestimmter Vertragspunkte gibt der Händler Rabatt, und das schlägt sich am Monatsende in der Kasse nieder. Aus Sicht des Herstellers gibt es selbstverständlich noch andere Gründe, warum SPM sinnvoll sein könnte.

<b>Was es kann</b>

Frank Dropmann ist im Hause i2 als Solutions Consultant tätig und erklärt: “Unsere Lösung ist auf Kundennachfrage entstanden und wurde nach Kundenwünschen gestaltet – das heißt, dass hier ein konkreter Bedarf im Markt zu decken ist.” Im Klartext; i2 erwartet sich von dieser Ausrichtung Umsätze.

Für die bewährten SCM-Lösungen sieht er nach wie vor Platz, allerdings besser als Teilmenge von SPM, denn: “Es müssen die Randanforderungen in den einzelnen Bereichen bedient werden.” Beispiel: Der Hersteller habe in die Suite auch ein Risk Management für den mobilen Service-Mitarbeiter integriert. Damit könne dieser die Software für alle nur denkbaren Aufgaben “bis hin zum effektivsten und kürzesten Weg bei der Kundenbetreuung” im Alltag nutzen. SCM dagegen bleibe “doch eher in den Hallen”.

Er erklärt weiter: “SPM ist so etwas wie die SCM für den Service.” Das heiße im Klartext, dass SPM als Speziallösung eben nicht nur die Bedarfskette im herkömmlichen Sinn, sondern erweiterte Prozesse spezialisiert abdecke. “Dafür benötigt man hohe Skalierbarkeit und hohe Verfügbarkeit als Grundbausteine einer softwarebasierten Unterstützung.”

<b>Wie kurz die Supply Chain wird</b>

Daher sei es beim SPM auch unabdingbar, dass der neueste Industriestandard unterstützt werde. Dropmann: “Schließlich verfügen alle Automobilhersteller über eine webbasierte Anbindung für Zulieferer und ähnliches.”

Dabei sei es unerheblich, ob die betroffenen Service-Abteilungen inhouse oder ausgelagert seien. Das spiele für die eingesetzte Softwarelösung keine Rolle. Wohl aber für die Prozesse an sich. “Aber das ist ein anderes Problem und sollte am besten organisatorisch, nicht aber von der SPM-Lösung entzerrt werden”, streift Dropmann den Outsourcing-Gedanken.

Wichtiger sei das technische Zusammenspiel mit der Hardware. “Für SPM sind hochverfügbare Systeme nötig, die viele Informationen über einzelne Technikteile und viele Komponenten an vielen verschiedenen Orten abbilden können”, sagt der Solutions Consultant. “Ein einleuchtendes Beispiel ist hier die Flugzeugwartung als internationaler Service-Prozess.” Hier sei es besonders kritisch, die richtigen Teile in einer zeitlichen Punktlandung zu erhalten und die nötigen Transportmittel in einem genau abgesteckten Zeitfenster für die zum Teil überdimensionalen Teile vorzuhalten.

Der Lösungsberater führt aus: “Beim Einzelhandel ist es beispielsweise nicht nötig den Weg nachzuvollziehen, den ein Produkt, zum Beispiel ein Lebensmittel, gegangen ist; beim Flugzeugbau kann das hingegen ganz entscheidend sein, da Teilenummer und Seriennummer exakt übereinstimmen müssen; vom Lieferanten bis zum Einbau beim Kunden muss hier alles genauestens übereinstimmen und kontrollierbar sein.” Und das, so will er den Kunden vermitteln, sei am einfachsten mit SPM zu schaffen.

<b>Was es noch nicht kann</b>

Dropmann beschreibt die noch klaffenden Lücken im reibungslosen Arbeitsprozess allerdings als nicht unerheblich: “Ich kenne aus der Praxis so manche Hindernisse, die nur durch gezielte Aufklärungsarbeit zu beheben sind: Das Nichtstun und das Haften am ERP-Denken.” Allein in Deutschland bei den Großbetrieben seien diese beiden Kriterien besonders häufig anzutreffen.

Er klagt: “Oft fehlt die Initiative, um die Potentiale zu erkennen, die möglich sind beim Softwareeinsatz; die Kunden denken oft noch, dass die meist schon implementierte ERP-Lösung ihre SCM- und SPM-Bedürfnisse gleich mit bedienen könne.”

Allerdings basierten die von i2 angebotenen Suiten ja gerade auf ERP- also auf Legacy-Systemen. Dropmann warnt: “Wer nur hier harmonisiert, kann die Betriebskosten geringfügig senken, aber Geld sparen fängt an, wo Intelligenz in die Prozessunterstützung eingebaut wird – und das heißt SPM.”

ERP vermöge letztendlich nicht zu sagen, wie die richtigen Waren zum exakt richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort landen. Auch eine SCM-Lösung sei hier nur integraler Bestandteil, da sie nur die Bedarfs- und Lieferkette abbilde, nicht aber, in welchem Fach welches Regals in welcher Halle sich noch wie viele Teile eines Werkstückes befänden.

<b>Was unersetzlich bleibt</b>

Genau das aber anzuzeigen, behauptet die ERP-Lösung von SAP für sich: Effizienz im durchgehenden End-to-End Geschäftsprozess, einen stufenweise wachsenden Upgrade-Pfad, mehr Kontrolle über die verteilten Unternehmensteile und Glieder der Geschäftsprozesskette, letztendlich dadurch eine reduzierte Kostenstruktur durch geringere Total Cost of Ownership verspricht der Walldorfer Marktführer in Business-Anwendungen für seine ERP-Suite.

Aber die Distribution wie jeden anderen Prozess auch von der Bedarfsplanung über die Verfügbarkeitsprüfung von einzusetzenden Mitteln bis hin zur Endkontrolle reibungslos zu vollziehen, bleibt auch hiermit eine Herausforderung, denn: “In Deutschland stellen sich die Kunden oft vor, dass es jahrelanger Vorarbeit bedarf und eines Tages klappt jemand von einem Tag auf den anderen den Schalter um und die neue Technik läuft ruckelfrei.”

Frank Dropmann von i2 bringt die Schwierigkeiten auf den Punkt, wenn er sagt: “Genau so ist es nicht, im Gegenteil wird gerade bei Software-Implementierungen erst im Projektverlauf manches Wichtige entschieden, was das Produkt vorher noch nicht konnte oder was der Kunde zunächst nicht bedacht hatte.” Er rät zu einem mehr wertorientierten Herangehen an Projekte und dazu, die Umsetzung in kleinen, stetigen Schritten zu machen.