IT als Utility: Es hapert am Marketing

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Gehen Anbieter von Outsourcing-Dienstleistungen von falschen Voraussetzungen aus?

Wer die Fachpresse verfolgt, mag den Eindruck bekommen, dass die Entwicklung des Utility-Outsourcing-Modells in letzter Zeit nur Rückschläge erhalten hat, während gleichzeitig Anwenderunternehmen – die potenziellen Kunden von Utility Outsourcing –  sich bemühen, ihre interne IT selbst in Utilities umzuwandeln. Eine gute Nachricht für Utility Outsourcing war in diesen Sommer der BBC-Vertrag mit SBS, nur wird dieser nicht als solcher deklariert. Es gibt ein Kommunikationsproblem mit dem Utility Konzept!
Verfehltes Marketing?

Im September 2004 beendete JP Morgan seinen Outsourcing-Vertrag, der umfassende On-Demand-Komponenten beinhaltete, mit IBM vorzeitig. Etwa gleichzeitig ruderte HP mit seiner UDC-Strategie zurück. Ist den ‘IT als Utility’ Strategien schon die Puste ausgegangen?

Wir glauben, dass das Anbietermarketing derzeit an den Kundenbedürfnissen vorbei zielt. Im Falle von JP Morgan hatte IBM Pech, da der Entscheidungsträger aufgrund einer Fusion wechselte und eine Grundsatzentscheidung zur ‘in-house’-IT getroffen wurde. Das Problem mit HPs UDC-Angebot lag in der Tatsache, dass es nur auf HPs eigene Hardware ausgerichtet war. HP hat korrekt erkannt, dass bei einer Utility-Lösung der Anbieter über Hardware-Auswahl und Implementierung entscheiden sollte. Der Kunde  bezieht lediglich eine Dienstleistung auf Basis von SLAs und Funktionalität. – Theoretisch! In der Praxis musste HP allerdings erfahren, dass die Mehrzahl der Kunden diese Denkweise noch nicht verinnerlicht haben.

Die CIO-Sichtweise

In Ovums ‘The Telco CIO Agenda 2004’ fanden wir heraus, dass die Reduzierung von IT-Komplexität das wichtigste Thema für CIOs im Telekommunikationssektor ist. Rationalisierung, gefolgt von Konsolidierung, sind die Schwerpunktthemen. Outsourcing ist ein Teil dieses Prozesses, ausgerichtet auf die Auslagerung von Nicht-Kernaktivitäten.

Allerdings ist es verbreitete Ansicht, dass Outsourcing nur für schon optimierte Bereiche geeignet ist. Das impliziert, dass Unternehmen, die erst jetzt damit anfangen, ihre Komplexität zu reduzieren, sich eher gegen Outsourcing entscheiden. Erst wenn Prozesse optimiert sind und KPI (Key Performance Indivators) und TCO Total Cost of Ownership) messbar sind, wird Outsourcing in Erwägung gezogen – vorausgesetzt, dass hiermit dann noch weitere Einsparungen und/oder Qualitätsverbesserungen möglich sind.

Diese Kunden sind weit entfernt von der Akzeptanz eines Utility-Outsourcing-Angebotes: IT-Dienstleister werden als externe ‘Verwalter’ von interner Technologie angesehen, denen kein Vertrauen in Bezug auf Technologieauswahl und bei Entscheidungen über die Implementierung geschenkt wird.

Die BBC-Sichtweise

John Varney ist Chief Technology Officer  bei der BBC und zeichnet für die Vergabe des über zehn Jahre angelegten und 3 Milliarden Euro schweren Vertrags an die Siemens Business Services (SBS) verantwortlich. Im Gespräch mit Ovum betonte Varney, dass Kostenreduktion allein nie das Hauptentscheidungskriterium für Outsourcing sein sollten. Für ihn liegt der Focus dieses Vertrages in der Gewinnung eines starken Technologiepartners, der der BBC bei der Transformation seines Geschäftes helfen soll.

Seine Vision für die Partnerschaft mit SBS lässt sich in fünf Punkten zusammenfassen:
1. Alle Produktionssysteme sollen standardisierte ‘Commodities’ sein.
2. Alle Netzwerke der BBC sollen konvergent gestaltet werden, sodass alle IT-Dienste über IP-Netze bereitgestellt werden.
3. Ein einfaches Sicherheitsnetzwerk soll entwickelt werden, um – unter Berücksichtigung von digitalen Rechten, etc. – Datenzugang zu gewähren.
4. Größtmöglicher Einsatz von Mobiltechnologie soll erreicht werden, um virtuelles Arbeiten zu entwickeln, welches die Kreativität unterstützen soll.
5. Alle Technologien, die genutzt werden, um differenzierte Rundfunksysteme zu entwickeln, sollen auf Industriestandards beruhen.

Das Interessante an Varneys Vision sind seine klaren, einfachen Richtlinien für den Service-Provider, die Ziele für die Funktionalität vorgeben, dem Dienstleister aber die Freiheit über Technologie- und Lösungsauswahl überlassen. John Varney gehört somit zur ‘neuen Generation’ von Outsourcing-Kunden, die ihre Dienstleister als Technologiepartner ansehen. SBS, mit langjähriger Erfahrung im britischen öffentlichen Sektor, konnte hier überzeugen.

Das richtige Marketing

Die Aussage, die Outsourcer in den Markt tragen müssen, müsste meiner Meinung nach etwa so lauten: Ein Unternehmen, das IT-Services nicht als Kernkompetenz sieht, hat nicht die besten Voraussetzungen, um IT-Komplexität zu reduzieren und Datencenter, Server oder Software zu konsolidieren – eine simple, aber klare und überzeugende Nachricht.

Stattdessen verbreiten die führenden Outsourcer heute komplizierte Terminologien zur Kreation des “on Demand”, “agilen” oder “adaptiven” Unternehmens. Dies mag verständlich sein im Hinblick auf die dualen Geschäftsmodelle von Firmen wie HP oder IBM, die sowohl als Hardwarelieferanten für interne IT-Abteilungen, wie auch als Outsourcing Service Provider agieren. Trotzdem verzögert dieser Marketingansatz die Entwicklung des Outsourcing-Marktes. Outsourcer sollten sich besinnen auf die erste Regel des Marketing: Keep It Simple, Stupid!