Hewlett Packard: Vorhang zu und alle Fragen offen

Management

Nur mit dem Unterschied, dass bei Bertolt Brecht sich jeder selbst einen guten Schluss machen kann. Bei HP sind die alten Probleme geblieben.

Es ist wie im Theater: Der Vorhang fällt und geklärt ist nichts. Nur mit dem Unterschied, dass bei Bertolt Brecht sich jeder selbst einen guten Schluss machen kann, während Hewlett-Packard heute vor sehr ähnlichen Problemen wie vor der Übernahme von Compaq steht.

Dass Carly Fiorina bei Hewlett-Packard (HP) ihren Abschied nehmen musste, zeigt, dass der Verwaltungsrat und Fiorina in Bezug auf die Realisierung der aggressiven Vision so ihre Differenzen hatten. HP wird auch weiterhin damit zu kämpfen haben, aber sich von seinem Weg hin zu einem weltweit führenden Technologie- und Services-Haus nicht abbringen lassen.

Als HP Carly Fiorina einstellte, lag der Fokus – ähnlich wie bei IBM – auf die Umsetzung des Umbaus in ein adaptives Dienstleistungsunternehmen für Firmenkunden. Mit Fiorina war die Hoffnung groß, dass dies tatsächlich möglich war. Doch bei der Umsetzung haperte es, so dass HP nicht in der Lage war, die vom Vorstand unterstützte Strategie als Technologie- und Serviceanbieter vollständig in die Tat umzusetzen.

Der HP/Compaq-Merger

Das wesentliche ‘Erbstück’, das Fiorina nun hinterlässt, ist die Fusion von HP und Compaq. Diese Akquisition zielte deutlich darauf ab, HP im Hinblick auf Größe und operatives Geschäft stärker als direkten Konkurrenten von IBM und anderen Marktteilnehmern zu positionieren. Ein wichtiges Element dieser Akquisition, das oft ein wenig unterging, waren die Synergieeffekte, die sich zwischen HPs Consulting- und Services-Geschäft und den von Compaq aufgebauten Möglichkeiten zu erzielen waren, welche sich durch die ein paar Jahre zuvor getätigte Fusion mit Digital Equipment Corporation ergaben.

In der Branche war man zum großen Teil der Meinung, dass diese Akquisition entweder gar nicht erst durchgehen oder dass es der Firma langfristig eher schaden würde. Durch die Fusion blieben drei große Computerhersteller übrig, die unterschiedliche Strategien verfolgten:

• Dell: Fokus auf dem Massenmarkt/kostengünstige Standardisierung
• IBM: Fokus auf dem hochpreisigen Segment mit kundenspezifischen Anpassungen und vollem Service
• HP: Versuch, diese beiden Bereiche in ein ausgewogenes Verhältnis zu bringen

Die Adaptivität der Botschaft von der adaptiven Infrastruktur

Mit seiner Strategie des “Adaptive Enterprise”, also des anpassungsfähigen Unternehmens, hat auch HP viel Lärm um dieses Thema gemacht. Noch vor IBM mit seinem “On Demand Business” zielte diese HP-Botschaft darauf ab, Unternehmen beim dynamischen Aufbau ihrer Infrastrukturen zu unterstützen, um sie so in die Lage zu versetzen, sich an ständig wechselnde Business-Anforderungen anpassen zu können.

Was den Rechenzentrumsbereich angeht, müssen sich die Server- und Storage-Units, Teil der übergreifenden Services Group unter Ann Livermore, wohl auf erhebliche Rationalisierungen des Produktportfolios gefasst machen. Nach Meinung der Meta Group muss eine neue Führungskraft sich um die Profitabilität der einzelnen Business Units kümmern, was bedeutet, dass Livermore wohl diese Gruppen zusammenhält, sich aber nicht um die Resultate kümmern wird. Es ist auch unwahrscheinlich, dass sie als Ersatz für Fiorinas Posten in Frage kommt.

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