Anwender brauchen eine effektive Sourcing-Strategie

Management

Der Aufbau von Kompetenzen für die Entwicklung einer Sourcing-Strategie ist für Anwender unerlässlich

Der europäische Outsourcing-Markt wächst kontinuierlich, wobei viele Angebote schon auf die Transformation von Geschäftsprozessen ausgerichtet sind. Viele Anwenderunternehmen fokussieren sich aber heute noch in erster Linie auf kurzfristige Kostensenkungsziele durch selektives Outsourcing. Dies resultiert in ein Marktumfeld für ‘Multisourcing’, in dem Service-Ebenen und Preise für verschiedene Servicekomponenten regelmäßig neu verhandelt werden und umfassende Prozessintegration über mehrere Geschäftseinheiten hinweg notwendig werden.

Tatsächlich ist das Outsourcing zu einem festen Bestandteil von Unternehmensstrategien geworden. Trotzdem wird nur wenig in den Aufbau und die Weiterentwicklung der hierfür unerlässlichen Kompetenzen investiert. Damit gemeint sind Dinge wie die Entwicklung einer Sourcing-Strategie, Preisanpassung, Risikomanagement und Dienstleister-Management.

Das Fehlen dieser Kompetenzen führt dazu, dass Unternehmen nicht das volle Potenzial von Outsourcing-Transaktionen ausschöpfen können. Immer wieder beklagen Unternehmen auch die Nichterfüllung der Erwartungen oder betrachten ein Outsourcing-Vorhaben sogar als gescheitert. Die Bedeutung der Entwicklung einer Sourcing-Strategie und wie diese angegangen werden kann, soll hier erläutert werden.

Die Implementierung einer Sourcing-Strategie sollte einem ganzheitlichen Ansatz folgen und es somit erlauben, mehrere Transaktionen gleichzeitig durchzuführen. Es sollte auch dem Unternehmen erlauben zu bestimmen, wie der Lebenszyklus der Outsourcing-Aktivität insgesamt aussehen soll. Nur so können Verzögerungen, Engpässe oder sogar das Scheitern eines Outsourcing-Vorhabens vermieden werden.

Außerdem gewährleistet eine kontinuierliche Weiterentwicklung und Verfeinerung der Sourcing-Strategie die Abstimmung des Dienstleistungsumfangs, der Service-Ebenen, Prioritäten und Preise mit den sich ändernden Anforderungen und Erwartungen der verschiedenen Geschäftseinheiten. Diese Anpassungen sollte von multidisziplinär besetzten Teams begleitet werden, die technische, finanzielle, juristische und betriebswirtschaftliche Fähigkeiten vereinen, um so die folgenden Aspekte herauszuarbeiten:
· Bestimmung des bestehenden Leistungsvermögens und Reifegrades der internen IT-Abteilung, um mögliche Diskrepanzen zwischen den Erwartungen der Geschäftseinheiten und den Service-Fähigkeiten zu identifizieren.
· Bestimmung der bestehenden Service-Leistungen: Beschreibung des Service-Umfangs, der Service-Ebenen und der hierbei anfallenden Produktionskosten.
· Business Case für Outsourcing-Transaktionen: Definition des ‘Warum, Was, Wie, Wann, Mit wem, Zu welchem Preis’?
· Implementierungsplan für Asset-Übergabe, Mitarbeitertransfers, Konsolidierung, Transformation, gemeinsame Verifizierung und Dienstleister-Management.

Die Erfahrung hat gezeigt, dass Unternehmen, die ein Outsourcing-Vorhaben ohne eine ausgearbeitete Sourcing-Strategie auf sich nehmen, nur partiell die Risiken, Vorteile und Implikationen verschiedener Sourcing-Optionen abschätzen und somit nicht in der Lage sind, das Potenzial von Outsourcing-Beziehungen und deren Marktdynamik voll auszuschöpfen.

Wir erwarten, dass die Entwicklung einer Sourcing-Strategie eine essenzielle Kompetenz im Unternehmen werden wird. Nicht nur, um Management-Komplexität zu reduzieren, sondern auch um neue Sourcing-Optionen wie On-demand- oder Utility-Serviceangebote, verbesserte Auslastungsmodelle, reduzierte Anfangsinvestitionen oder nutzenbasierte Abrechnung evaluieren zu können.

Eine ganzheitlich ausgelegte, kontinuierlich überarbeitete Sourcing-Strategie, basierend auf einem Business Case, erlaubt es Anwenderunternehmen, solide Entscheidungen bezüglich des angestrebten Geschäftswertes, sowie der damit verbundenen Risiken und Auswirkungen von Outsourcing-Optionen in einem Multisourcing-Umfeld zu treffen.