Entscheidungsdruck für kleinere Anbieter in Deutschland

EnterpriseManagementSoftware

Trotz vieler Versuche und Ansätze ist es den großen Outsourcern bis jetzt nicht gelungen, ihre Dienste im deutschen Mittelstand zu etablieren.

Trotz vieler Versuche und Ansätze ist es den großen Outsourcern bis jetzt nicht gelungen, ihre Dienste im deutschen Mittelstand zu etablieren. Aber welche Firmen bedienen dieses Marktsegment? Jenseits der Top10-Outsourcer in Deutschland finden sich Anbieter, die weniger als 100 Millionen Euro jährlichen Umsatz mit Outsourcing-Diensten generieren. Hierzu gehören sowohl lokale/regionale Anbieter (z.B. TDS, Bechtle, Info AG, Itelligence, Pironet NDH) als auch die deutschen Ableger internationaler Unternehmen (z.B. Computacenter, Fujitsu Services, LogicaCMG, BT Germany, Unisys).

Ein Blick auf die Outsourcing-Anbieter jenseits der ‘Top 10’ zeigt ein fragmentiertes Bild vieler verschiedener Spieler mit unterschiedlichen Stärken und Fokussierungen. Was sie jedoch vereint ist die Tatsache, dass die meisten keine klar definierte und kommunizierte Go-to-Market-Strategie haben, sich aber gleichzeitig immer härteren Wettbewerbsbedingungen gegenübergestellt sehen.

Mangel an klarer Fokussierung

Die stark unterschiedliche Ausrichtung der Anbieter verdeutlicht, dass der Anbietermarkt hier in keinster Weise homogen aussieht. Trotzdem sieht man diese Anbieter im Wettbewerb um die gleichen Arten von Outsourcing-Verträgen. Der Grund liegt darin, dass viele ihre Go-to-Market-Strategie noch nicht klar genug ausgelegt haben, um sich über besondere Stärken, und daraus resultierende Wettbewerbsvorteile, klar geworden zu sein.

Nur wenige Anbieter können das gesamte Outsourcing-Spektrum anbieten, die meisten beschränken sich auf wenige Bereiche, wie beispielsweise Fujitsu Services auf Desktop-Dienstleistungen. So eine Spezialisierung und ‘Best-of-breed’-Positionierung ist sinnvoll im Hinblick darauf, dass Kunden immer öfter mehrere Anbieter mit unterschiedlichen Aufgaben beauftragen, anstatt alles an einen einzigen Dienstleister auszulagern.

Eine klare Definition und Kommunikation der Kernkompetenzen erleichtert es dem Outsourcer auch, Partnerschaften mit Anbietern komplementärer Dienste einzugehen. Dies ist sinnvoll in Situationen, wo Kunden ein Anbieter-Konsortium wünschen. Es ermöglicht aber auch eine Spezialistenpositionierung als Sub-Unternehmer eines der großen Outsourcer für spezielle Dienste.

Zusätzlich haben viele der Anbieter noch keinen klaren Branchenfokus. Die Annahme, dies sei nicht nötig, da die angebotenen Dienste (wie z.B. Desktop-Services oder Serverbetrieb) ja branchenunabhängig seien, ist in vielen Fällen verfehlt. Branchen-Know-how (zumindest innerhalb der Vertriebsorganisation) und branchenspezifische Kundenreferenzen sind in steigendem Maße notwendig, um Zugang zu den Entscheidungsträgern bei potenziellen Kunden zu bekommen, und mehr noch, um Glaubwürdigkeit zu erlangen.

Drei strategische Optionen

Die Outsourcing-Anbieter jenseits der Top 10 sehen sich einem immer härteren Wettbewerb ausgesetzt. Die Konsolidierung im IT-Services-Markt wird sich auch in Zukunft fortsetzen und gerade kleinere Anbieter müssen ihre zukünftigen Entwicklungschancen im deutschen Markt sehr genau bewerten.

Natürlich muss immer der Einzelfall betrachtet werden, aber grundsätzlich gibt es drei Strategie-Optionen für diese Anbieter: Fokussieren, Wachsen oder Verkaufen.

Fokussieren

Ein Anbieter hat mehrere Möglichkeiten, eine Nischenmarktfokussierung vorzunehmen:


  • Durch Technologieexpertise (beispielsweise spezialisiert sich Cenit auf PLM-Lösungen (Product Lifecycle Management) für die Produktionsindustrie; ADP Employer Services ist spezialisiert auf das Outsourcing des Personalwesens).
  • Durch Kundensegmentierung (zum Beispiel spezialisiert sich Gedas auf den ‘Extended Automotive’-Sektor; Fiducia IT bedient Genossenschaftsbanken).
  • Durch geographische Abdeckung (zum Beispiel bedient Info AG mittelständische Kunden hauptsächlich in Norddeutschland, während sich TDS auf den süddeutschen Raum spezialisiert).

Firmen, die ihre Nischenstrategie nicht klar definieren und kommunizieren, werden mittelfristig darauf angewiesen sein, Partnerschaften einzugehen oder zu fusionieren, um am Markt weiter bestehen zu können.

Wachsen

Dieser Strategieansatz beinhaltet aggressives Wachstum durch gezielte Fusionen und Akquisitionen, sowie Ausweitung der Fähigkeiten und geographischen Abdeckung. Sie zielt darauf ab, sobald als möglich in die Reihen der großen Outsourcing-Anbieter aufzusteigen.

Der Erfolg einer solchen Strategie ist abhängig von der Fähigkeit des Unternehmens, die Servicebereitstellung zu skalieren und das Serviceportfolio zu erweitern, dabei aber gleichzeitig die hiermit verbundenen Risiken unter Kontrolle zu halten und sich nicht einer kritischen finanziellen Belastung auszusetzen. Dieser Ansatz erfordert mittelfristig auch den Aufbau und die Integration von Nearshore- und Offshore-Ressourcen.

Verkauf

Eine Fusion mit einem größeren Unternehmen, unter Wahrung der lokalen Identität, ist ein Ansatz, den einige der kleineren Anbieter in der Vergangenheit gewählt haben. Hierzu gehören Triaton, Synstar, Mummert und kürzlich Gedas. Für die großen Outsourcer sind die lokalen Anbieter attraktive Übernahmeziele, weil auf diese Weise Kundenstamm, Visibilität und/oder spezielles Know-how gewonnen werden können.