Innovation muss im Business klare Chefsache sein
Der vielgebrauchte Begriff der Innovation setzt viel Vorarbeit voraus – und den Willen, die Umsetzung grundlegend und überlegt anzugehen. Nur so werden Firma und Produkt als innovativ empfunden und die Mitarbeiter bringen sich gern ein.
Vom Standpunkt der Unternehmenskultur aus ging Frank Hauser an die Innovationsfrage heran. Der Leiter des Great Place to Work Institute unterschied auf einer Veranstaltung in München zwischen der Entwicklung der neuen Ideen und deren Umsetzung. “Menschen haben eine Tendenz, Dinge, zu denen sie eine Beziehung haben, verbessern zu wollen – wenn diese Tendenz nicht verschüttet, sondern gefördert wird, entsteht im glücklichsten Fall des öfteren eine neue Idee”, sagte er. Das erfordere Zeit und Handlungsspielraum, der den Mitarbeitern zustehen müsse.
Auch ein formales Herangehen könne dabei helfen. Er zitierte aus einer offiziellen Statistik des DIW, dass im Jahr 2005 im Vorschlagswesen etwa 1,3 Millionen Ideen registriert worden seien, die aus Firmen und Organisationen gekommen waren. “Sie kosteten 160 Millionen Euro an Prämienzahlungen – doch sie brachten 1,6 Milliarden Euro an Einsparungen”, so Hauser. Ein anderer Weg sei, durch ganz alltägliche Dinge wie Meetings das Wissen und Verbesserungsideen abzufragen. Doch dies funktioniere nur dort, wo die Kommunikation einfach, hürdenlos und angenehm sei und die Angestellten keine Angst hätten. “Bei einem bayerischen Automobilkonzern gab es einmal das System, den Fehler des Monats zu küren – das war keine Belohnung für Dummheiten, sondern eine Anerkennung für den Mut, etwas grundlegend Neues zu wagen; eine Belohnung, auch für die Selbstkritik, die der Einzelne übt”, sagte er.
Die Umsetzung von guten, neuen Ideen bezeichnete er als die eigentliche Schwierigkeit. “Neues geht immer mit Veränderung einher, auch bei den Machtstrukturen, dem exklusiven Gruppenwissen – daher kommt der größte Widerstand gegen Innovationen”, merkte Hauser an.
Christian Oversohl, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Sapient Deutschland, betrachtet Innovation ebenfalls als etwas, was dringend entmystifiziert werden muss. Innovation gebe es schließlich nicht nur in den dafür vorgesehenen R&D-Abteilungen (Research and Development) der Konzerne. Sie komme vielmehr aus dem Alltag und aus einer konkreten Not heraus. Daher sei sie zwar nicht als Produkt planbar, wie die Erfindung der Glühbirne. Wohl aber sei der Prozess, der Innovationen begünstigt, wiederholbar. “Die Abläufe im Betrieb sind der Grundstein für Innovationen und dabei helfen Web-2.0-Technologien wie Wikis, Blogs und Social Networking. Hierbei wird Mitarbeiterkreativität freigesetzt. Und zwar jeden Tag”, sagte er. Es sei notwendig, eine innovationsfreundliche Atmosphäre im Unternehmen zu schaffen.
Olivier Blanchard, Senior Vice President für Konvergenzthemen bei der Deutschen Telekom/T-Online, wollte diese Frage weniger abstrakt betrachten. “Für mich ist Innovation an Produkte gebunden”, meinte er auf derselben Veranstaltung. “Ein innovativer Markt ist neu, offen, ungeregelt und die Marktspieler sind oft ebenfalls neu – für uns ist in diesem Zusammenhang interessant, wie wir beispielsweise die Margen zurückgewinnen, die ein neuer Spieler wie Skype in Händen hält”, sagte er. Und bei den Produkten empfiehlt er etwas, das er Trendscouting nennt und national wie international interessant findet.
Dabei untersuchen Fachkräfte die Akzeptanz neuer Technik im Markt. “Oftmals ist das Neue nicht immer gleich erfolgreich – manche Ideen kommen zu früh, andere zu spät. Für uns ist bei der Frage einer Innovation in Produktform der richtige Zeitpunkt entscheidend. Auch wenn etwas gut und gleichzeitig einfach zu bedienen ist, findet es in der Regel sehr schnell viele Freunde”, sagte er. “Unsere Schlüsselanforderung ist es, bei wachsender Komplexität der Technik die Nutzerschnittstelle so einfach und gewohnt wie möglich zu halten.”
Intern hält er viel davon, ein iteratives Projektmanagement bei maximaler Transparenz aufzusetzen, das sei “das A und O”. Es komme darauf an, das “Geheimnis der Umsetzung von Innovationen zu lüften”, indem Tag für Tag neu Probleme gelöst werden. Das klinge banal, erfordere aber Zeit und kreativen Abstand, auch ein Blick über den Tellerrand der eigenen Firma schade nicht. So will die Deutsche Telekom neue Entwicklungen früh genug erkennen und in Produktionsprozesse einbinden.
Für einen der Konkurrenten, den Mobilfunkanbieter Vodafone Deutschland, steht hingegen etwas anderes im Mittelpunkt. Stefan Böcking, Leiter des Geschäftsbereiches Web Technology bei Vodafone, hält Web-Lösungen für große Katalysatoren für Innovationen. Am Beispiel im eigenen Haus führte er an, dass ein interaktiv und mit Social Networking aufgebautes einheitliches Intranet schon viel dazu beitragen könne, den Wissensschatz zu heben, den die Mitarbeiter in den Köpfen haben. Für ihn lohnt sich die gemeinsame Innovation, wobei die Feedback-Möglichkeit gleichzeitig für mehr Mitarbeiterbindung ans Unternehmen und seine Ziele sorgt – ein durchaus erwünschter Nebeneffekt.
