Know-how-Transfer von der IT in die Fachabteilung

Management

Die Zentralisierung der Unternehmens-IT schreitet fort und das bleibt nicht ohne Folgen: CIOs begreifen sich immer mehr als Service-Anbieter für eine unternehmensweite Architektur und Infrastruktur.

Das bedeutet, dass Fachabteilungen Business-Prozesse und eine entsprechende technologische Umsetzung selbst erarbeiten müssen. Künftig solle sich diese Entwicklung sogar noch verstärken: “Für Investitionen in die IT geht die Entwicklung dahin, dass per virtuellem Prozess Lieferanten frei geschaltet werden”, prognostiziert Volker Rath, Technischer Betriebswirt bei dem Bielefelder IT-Beratungshaus Lynx.

Noch ist es nicht so weit, dass der CIO nur noch als Mittler zwischen internem Bedarf und externen Dienstleistern auftritt. Einen ersten Schritt in diese Richtung scheinen einige Unternehmen jedoch bereits zu gehen. “Seit etwa zwei Jahren beobachten wir einen Trend, dass sich der CIO mehr und aus der Organisation zurückzieht”, sagt Lynx-Vorstandsvorsitzender Peter Hüsener.

Rückzug aus der Organisation

Vermehrt überlassen CIOs die Umsetzung von Prozessen den Fachabteilungen selbst. “Der Prozess ist Sache des Business, die Architektur aber liegt nach wie vor beim CIO und so bleibt die IT-Abteilung im Boot”, sagt Hüsener.

Der gelernte Mathematiker Hüsener sieht in dieser Aufteilung keinen Widerspruch zum allgemeinen Trend der Zentralisierung, im Gegenteil. Er nennt das Beispiel Unilever, ein Unternehmen, das in vielen Ländern aktiv ist. Das führte dazu, dass auch die IT entsprechend zersplittert ist, so dass etwa das Change Management nur noch mit großem Aufwand beherrschbar war. Nun versuche das Unternehmen diese Zersplitterung wieder zu kitten. Und solche Projekte scheinen offenbar nur dann umsetzbar, wenn die IT-Abteilung sich darauf konzentriert, diese Zentralisierung und die damit verbundene Standardisierung voranzutreiben.

Mit “viel Disziplin und mit Standards” habe etwa der deutsche Hersteller Dorma Glas die Zentralisierung umsetzen können. Dabei sei aber die technische Dimension nicht das Entscheidende, meint Hüsener. “Eine Service-orientierte Architektur bringt da erstmal nichts.” Somit sei SOA eine Reaktion auf die hohen und stetig wechselnden Flexibilitätsanforderungen.

Mit Zettel und Stift zum ausgeprägten Prozess

Aber wie können Fachabteilungen Prozesse beschreiben? Ein Beispiel dafür gibt Karl-Heinz Löw, Senior Vice President und Chief Information Officer des Medizingeräteherstellers B.Braun Melsungen. Der CIO war auf der Suche nach einer Lösung für das Demand Management. Seine Vorgehensweise könnte für Fachabteilungen exemplarisch sein.

“Wie steure ich IT”, war ein Problem, das es für Löw zu lösen galt. “Fachabteilungen haben immer mehr Bedarf, als die IT leisten kann.” Ein Demand oder Request Management soll, einem IT-bezogenen Ressourcen- und Portfolio Management gegenübergestellt, Abhilfe schaffen. Ein beliebiges Tool zu kaufen, war dabei für Löw keine Lösung. Statt dessen, erklärte er: “Mit Zettel und Bleistift kommt man schon relativ weit.”

So hat Löw beispielsweise einen Antragsprozess standardisiert. Für jeden Antrag gibt es eine Kennzahl, die sich aus der Größe, dem Umfang und vor allem der Wichtigkeit für das Unternehmen zusammensetzt. Die Höhe dieser Kennzahl gibt dann Auskunft über die Dringlichkeit der Anfrage. “So kann ich die Termine genauer planen”, sagt Löw. Nachdem der Prozess einmal technologisch abgebildet und festgelegt war, wird er jetzt in anderen Competence-Centern von B.Braun ausgerollt. 

Das Erarbeiten eines durchgängigen Prozesses für ein Projekt- und Portfolio-Management lässt sich auf alle Niederlassungen und vor allem Sparten eines international aufgestellten Unternehmens wie B.Braun übertragen. Meist treten jedoch in den einzelnen Abteilungen ganz spezifische Probleme auf. Hier geeignete Prozesse zu definieren, bleibt dann wiederum Aufgabe des ‘Business’.

Dennoch könne sich die IT-Abteilung nicht völlig aus diesen Themen heraushalten, so Hüsener. Angesichts der hohen Fluktuation der Mitarbeiter, etwa in der Marketingabteilung, müsse die IT dafür Sorge tragen, dass das “Prozesswissen in der Abteilung erhalten bleibt”.

Die Folgen für den Berater

Laut Lynx verändern sich zunächst die Anforderungen an die Verantwortlichen in den Fachabteilungen. Und weil sich dort die Kompetenzen verschieben, verändere sich auch die Arbeit des Beraters.

“Wir haben jetzt einen ganz anderen Einstieg”, sagt Hüsener. “Die Fragestellung war früher anders.” Früher sei klar gewesen, man brauche das Preisfindungsmodul SD. Heute müsse man erst einmal klären, welche Tools die Abteilung überhaupt benötigt. “Mit der Neupositionierung muss ich als Berater jetzt mehr investieren, die Vorleistungen steigen.” Um die Prozesse verstehen zu können, müsse natürlich auch der Branchenfokus viel enger als bisher gefasst werden. So hat sich das Bielefelder Unternehmen auf die Branchen Konsumgüter, Handel und Fertigung spezialisiert.

Wieder mal Fachkräftemangel

Defizite sieht Hüsener jedoch beim Nachwuchs: “Hochschulabsolventen verfügen augenblicklich nicht über das Prozess-, Architektur- und Werkzeugwissen für den Umbau der Informationstechnik in Unternehmen hin zu wiederverwendbaren Services”. Der Lynx-Vorstand empfiehlt der SAP, “hier selbst in die Bresche zu springen und gemeinsam mit den Partnern eine Ausbildungsinitiative zu starten”. So sieht er die Herausforderung der kommenden Jahre vor allem in der Definition der richtigen Services in Bezug auf Funktion, Größe und Schnittstellen und nicht im Bau von Technologie-Plattformen.

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