Outsourcing ermöglicht den Arbeitsplatz der Zukunft

Für FSC wird das bisher intern genutzte Modell des ‘Managed Office’ zu einem Kernbestandteil des Serviceangebots. Die neue, ausgelagerte Arbeitswelt soll weltweit entweder über Partner vor Ort, oder aber über FSC-Niederlassungen und direkt aus deren Rechenzentren heraus angeboten werden.

Darunter versteht das Unternehmen die Leistung der Installation und kompletten Pflege der einzelnen Arbeitsplätze (gemeint sind hier die Clients). Die Idee, dass sich die Desktop-Frage in Zeiten der Thin Clients bald erledigt haben dürfte, teilte FSC-Manager Bernd Wagner, Vice President und Managing Director Services Deutschland, nicht. “Innerhalb der nächsten fünf Jahre wird keine wesentliche Ablösung von Desktops durch Thin Clients erfolgen. Gerade Unternehmen mit komplexen Aufgabengebieten werden nicht auf Desktops verzichten können. Das gilt für Banken genauso wie für den produzierenden Mittelstand”, sagte er anlässlich der Produktvorstellung in München.

Unter dem Produktnamen ‘New Office Workplace’ sollen die Kunden ein durchgängiges Installationsverfahren ab Werk erhalten: Masseninstallationen werden durch Möglichkeiten der Individualisierung und hohes Rollout-Tempo ergänzt und sollen so fertig konfigurierte und personalisierte Business-Clients zum Kunden bringen. Neu ist auch die Funktion ‘Auto Immune System’, was die Störungsbehebung und den Selbstschutz der Systeme weitgehend automatisieren soll. Das System sei, so Wagner, sogar lernfähig und könne auf künftige Anforderungen reagieren. International erhält dieses Konzept Schlagkraft durch die strikte Ausrichtung an der IT Infrastructure Library, ITIL. Dieses Konzept von Best Practices macht die Definition von Service Levels und Prozessen nachverfolgbar und transparent.

“Produktivität, Flexibilität, Verfügbarkeit und Sicherheit sind die Kernelemente unseres Angebots”, sagte Wagner. Er zeigte sich im Gespräch überzeugt, dass FSC dabei auf den richtigen Dampfer setzt. “Der weiterhin starke Kostendruck wird vielleicht nicht Outsourcing-kritische Unternehmen schnell überzeugen können, aber er schafft eins ganz sicher: Er sorgt dafür, dass die Kunden, die bereits auslagern, diesen Teil, den sie da auslagern, deutlich erhöhen müssen und werden.”

In dasselbe Horn stieß die Beratungsfirma Deloitte Consulting mit ihrem Jüngsten Outsourcing Report. Darin heißt es, die Nutzung des Instrumentes Outsourcing habe den meisten Unternehmen einen ansehnlichen Return on Investment (ROI) gebracht. Zwar hätten knapp 40 Prozent der Unternehmen bereits einen Auslagerungsvertrag vorzeitig gekündigt oder es tauchten nach kurzer Zeit Unstimmigkeiten mit den Partnern auf. Allerdings resümierten die Studienautoren, dass die Unternehmen auch noch viel zuwenig die strategischen Möglichkeiten und Perspektiven einer Auslagerung nutzten. Sie setzten demnach immer noch zuviel auf einen kurzfristigen Kostenspareffekt.
 
“Die Zahlen sind beeindruckend: 83 Prozent der befragten 300 Unternehmenslenker haben mit Outsourcing-Maßnahmen einen ROI von über 25 Prozent erreicht”, sagte Edgar Klein, Partner Consulting bei Deloitte. “Dennoch gibt nur etwa ein Drittel der Befragten an, innovative Impulse durch das Outsourcing erhalten zu haben, ebenfalls gut ein Drittel würde heute mehr Zeit mit der Suche nach dem richtigen Partner verwenden. Die Hälfte sagt sogar, sie würde die Vereinbarungen mit dem jeweiligen Partner besser auf die strategischen Ziele des Unternehmens abstimmen. Zu wenige Unternehmen haben Outsourcing als strategische Maßnahme und den Dienstleister als Partner begriffen – in den meisten Fällen blieben die wirklichen Potenziale ungenutzt.”

Über den Kosteneinsparungseffekt hinaus denken aber nur wenige Unternehmen an das Potenzial durch Transformation und Neugestaltung von Geschäftsprozessen als strategischem Instrument, wissen die Berater. Im Idealfall kann sich das Unternehmen aber genau damit einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, der die Kosteneinsparung als sekundären Effekt erscheinen lässt. Die Consultants raten dazu, die Outsourcing-Maßnahmen eng an den Geschäftsstrategien des Unternehmens zu orientieren und dabei auch mögliche künftige Entwicklungen zu berücksichtigen. Bereits jetzt bedauert knapp die Hälfte der Unternehmen ihre eigene Kurzsichtigkeit in diesem Punkt. Diese Firmen würden bei neuen Auslagerungsprozessen mehr Zeit darauf verwenden, die Service Levels stärker an der Gesamtstrategie des Unternehmens auszurichten.