Typische Fehler beim Management von IT-Projekten

Management

Nach einer Studie des Kölner IT-Beraters Infora hat in den vergangenen zwei Jahren nur jedes fünfte IT-Projekt seine Ziele erreicht.

Drei von fünf befragten Unternehmen sehen die hauptsächlichen Ursachen in einem unzureichenden Projektmanagement. Infora hat daher einige typische Fehler zusammengestellt, die beim Projektmanagement gemacht werden.


  • Die Projektziele lassen Interpretationsspielräume zu. Allgemein formuliert lässt sich die grundsätzliche Zielrichtung von IT-Maßnahmen zwar meist aus der Projektbezeichnung oder spätestens aus dem Untertitel ableiten. Doch welche Akzentuierungen sich strategisch oder in der technischen Orientierung dahinter verbergen, bleibt häufig sehr nebulös. Notwendig sind sehr präzise und zudem auch operabel formulierte Ziele für alle Ebenen und Bereiche des Projekts, weil ansonsten die entscheidende Navigationsgrundlage fehlt. Der Anspruch der Präzision bedeutet dabei insbesondere, dass die jeweiligen Ziele für alle Beteiligten frei von nennenswerten Interpretationsspielräumen sein müssen.
  • Gefährliches Eigenleben von Teilprojekten statt aufeinander abgestimmtes Miteinander. Je komplexer Projekte sind, desto vielfältiger sind die Aufgaben und damit auch die Zuständigkeiten. Um Überschneidungen zu vermeiden, müssen die Verantwortlichkeiten zwar einerseits klar definiert sein, es bedarf andererseits aber auch einer permanenten Kommunikation mit den benachbarten Aufgabenfeldern. Sie muss für die erforderliche Transparenz im Umfeld des Projekts sorgen. Wird nicht systematisch für solche kooperativen Bedingungen gesorgt, entsteht ein in der Praxis häufig zu beobachtendes Problem: Einzelne Teams widmen sich zu isoliert ihren Teilaufgaben, deren Ergebnisse sich dann später nicht ausreichend in das Gesamtprojekt integrieren lassen. Als Konsequenz drohen umfangreiche Nachbesserungen, Verzögerungen und auch atmosphärische Belastungen innerhalb der Projektmannschaft.
  • Projekte blockieren sich selbst. Wenn IT-Vorhaben mehrere Fachbereiche oder die Gesamtorganisation betreffen, berühren sie vielfach gegensätzliche Interessen. Sie werden nicht selten in das Projekt selbst hineingetragen und belasten es durch Interessenspolitik, Egoismen und Kompetenzstreitigkeiten. Immerhin gehören diese Einflüsse zu den Faktoren, die häufig ein Scheitern von Projekten verursachen. Hier ist besonders die Geschäftsleitung gefragt, für den erforderlichen Konsens zu sorgen. Aber auch die Projektleitung kann über ihre Moderationsfunktion wesentlich dazu beitragen, dass das Projekt nicht zu sehr durch sachfremde Einwirkungen beeinträchtigt wird.