Warum agile Projekte scheitern

CIO

Agiles Projektmanagement liegt bei IT-Projekten im Trend. Doch längst nicht allen Unternehmen gelingt der reibungslose Umstieg. Ein Drittel der agilen Projekte scheitert nach Angaben des Hamburger IT-Beraters Nielsen+Partner, weil die Rahmenbedingungen nicht geschaffen werden. Im Finanzsektor bleiben nach dieser Schätzung sogar 50 Prozent der agilen Projekte erfolglos.

Agile Ansätze sind inzwischen ein probates Mittel, um die steigende Komplexität und immer kürzere Releasezyklen bei IT-Projekten zu managen. Die Firmen reagieren damit darauf, dass klassische lineare Vorgehensweisen Projekten nicht gewachsen sind, bei denen nicht alle Informationen frühzeitig vorliegen.

Bei Scrum werden beispielsweise einzelne Anforderungen in kleine Teilaufgaben zerlegt. Dadurch bekommt der Auftraggeber schnell erste Ergebnisse präsentiert. Unvorhersehbare Veränderungen können frühzeitig und mit weniger Aufwand berücksichtigt werden. “Agile Ansätze sind damit besser in der Lage, das Spannungsfeld zwischen Geschwindigkeit und Qualität zu lösen”, sagt Wolfram Müller-Grabellus, Scrum-Experte bei Nielsen+Partner.

Bei der Einführung von Scrum vergessen die Verantwortlichen allerdings häufig, dass die Mehrwerte – wie kürzere Einführungszeiten und mehr Qualität – ihren Preis haben. Diese Vorteile müssen sich Unternehmen erst erarbeiten. “Scrum-Projekte scheitern häufig daran, dass der interne oder externe Auftraggeber seine erforderliche Mitwirkung nicht erbringen kann”, so Müller-Grabellus. “Die Anfangseuphorie verpufft dann schnell und Unternehmen versuchen es mit einer abgespeckten Variante agilen Projektmanagements. Der erhoffte Erfolg fällt dann entsprechend geringer aus.”

Zentraler Erfolgsfaktor für agile Projekte ist laut Müller-Grabellus die Einbettung in das Gesamtunternehmen. Kleine Scrum-Pilotprojekte mit engagierten Mitarbeitern könnten zwar durchaus erfolgreich sein. Ohne die nötige Außenwirkung – durch die Unterstützung des Top-Managements sowie internes Eigenmarketing – bleibe jedoch die langfristige Wirkung auf die Projektkultur aus.

Darüber hinaus sein durchdachte Einführungskonzepte hilfreich: “Es reicht nicht, einen Scrum-Experten für die Projektdurchführung zu holen, aber bei der unternehmensweiten Mitarbeiterschulung und Mitarbeitermotivation zu sparen.” Zwingende Voraussetzungen seien zudem die permanente intensive Mitarbeit des Auftraggebers im Projekt, ein äußerst konsequentes Projektmanagement, die Übernahme von Verantwortung durch alle Projektmitarbeiter sowie die Fähigkeit, Anforderungen immer wieder neu zu priorisieren.

Diesen Umdenkprozess haben viele Unternehmen allerdings noch vor sich, so Müller-Grabellus. Klassisch geschulte Projektmanager ließen sich beim Umstieg auf Scrum noch zu stark von traditionellen Denkmustern leiten. Sie versuchten beispielsweise, agiles Vorgehen per Schritt-für-Schritt-Anleitung einzuführen. “Scrum lässt sich nicht auf Knopfdruck einführen. Dafür braucht es eine Anpassung der Unternehmenskultur. Jeder betroffene Mitarbeiter muss wissen, was die Veränderung für ihn persönlich bedeutet. Wenn die Teammitglieder das nicht vermittelt bekommen, leiden die Akzeptanz und der Projekterfolg.”