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“Enterprise Architecture Management – einfach und effektiv”

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Silicon.de sprach mit Inge Hanschke, Geschäftsführerin der iteratec GmbH über die größten Stolpersteine bei der Umsetzung von Enterprise Architecture Management (EAM) und was dabei zu beachten ist.

silicon.de: “Enterprise Architecture Management (EAM) – einfach und effektiv” ist ein beliebtes Thema der IT-Beratungsliteratur. Was unterscheidet Ihr Handbuch beispielsweise vom jüngsten (kostenlosen) Leitfaden des Bitkom?

Inge Hanschke: “EAM – einfach und effektiv” ist tatsächlich ein beliebtes Thema – weil dieses abstrakte Thema schwer fassbar ist. EAM-Initiativen scheitern häufig, weil der Nutzen nicht nachhaltig aufgezeigt werden kann. Dies hängt oftmals nicht zuletzt daran, dass EAM nicht wirklich “einfach und effektiv” aufgesetzt wurde. Mit meinem Buch steige ich deshalb stark in die Praxis ein – das unterscheidet es auch von anderen. Der Bitkom EAM-Leitfaden gefällt mir sehr gut. Er gibt einen schönen Überblick über das Themenfeld EAM, bietet aber keine konkrete Anleitungen. Hierauf zielt mein Buch ab.

Das Buch beinhaltet konkrete Schritt-für-Schritt-Anleitungen für die Einführung und den Ausbau von EAM, sowie für die strategische IT-Planung. Das Buch ist eine Sammlung von Best Practices aus der Erfahrung vieler EAM-Projekte und von Erkenntnissen aus dem intensiven Austausch mit einer großen Anzahl von Experten sowohl aus Anwenderunternehmen und Beratungshäusern als auch aus der Wissenschaft. “Einfach und effektiv” – das ist generell mein Leitmotiv.

silicon.de: Was machen CIOs beim Thema EAM bislang vor allem verkehrt?

Inge Hanschke: Wenn IT-Verantwortliche folgende Punkte beachten, umgehen sie aus meiner Sicht die größten Stolpersteine: Entscheidend ist, erstens, ein nachhaltiges Management-Commitment von EAM-Sponsoren, um die notwendigen Investitionen und Entscheidungen für die Einführung und die Durchführung durchzusetzen. Die EAM-Sponsoren müssen wirklich hinter EAM stehen und über genügend Einfluss verfügen, um dem EAM-Projekt Rückendeckung geben zu können.

Zweitens: Ohne fähige Unternehmensarchitekten, die sich für das Thema EAM engagieren, geht es nicht. Sie sind letztendlich die Kümmerer, Planer und Gestalter von EAM. Ein Unternehmensarchitekt sollte auch die Projektleitung für die Einführung oder den Ausbau von EAM übernehmen. Wenn kein EAM-Sponsor aus dem Top-Management und kein fähiger Unternehmensarchitekt zur Verfügung stehen, ist aus unserer Sicht eine EAM-Initiative von Anfang an zum Scheitern verurteilt.

Drittens: Bei der Einführung sollten sich EAM-Verantwortliche auf das Wesentliche konzentrieren, denn es müssen in kurzer Zeit sichtbare Erfolge vorgewiesen werden. Nur die konkreten Ziele und Fragestellungen der relevanten und aufgeschlossenen Stakeholder sollten angegangen werden; und zwar nur die, bei denen diese Stakeholder auch selber den erwarteten Nutzen benennen. Eine “Koalition der Willigen” muss geschmiedet werden. So vermeidet man unnötige Widerstände, die schnelle Erfolge gefährden.

Der vierte Erfolgsfaktor ist aus meiner Sicht das agile Vorgehen: kurze Feedbackschleifen, kontinuierliches Lernen und eine enge Zusammenarbeit mit den Stakeholdern sind wesentlich, um den Veränderungsprozess voranzutreiben. Nur so holt man die Stakeholder wirklich ab und kann EAM an den sich verändernden Anforderungen anpassen. Natürlich benötigen die Verantwortlichen, und das ist der vorletzte Punkt, viel Durchhaltevermögen und eine adäquate EAM Governance. Dazu gehören Rollen, Verantwortlichkeiten, Gremien, EA-Prozesse und strukturelle Vorgaben. Über die Integration in die Planungs-, Entscheidungs- und IT-Prozesse wird die Umsetzung forciert. Und last but not least: Tue Gutes und sprich auch darüber. Nichts inspiriert mehr als sichtbarer Erfolg, der konsequent kommuniziert wird. Werden auch kleine Erfolge kontinuierlich mitgeteilt, ist eine qualitative Nutzenbetrachtung in der Regel auch nicht mehr nötig.

silicon.de: Wie lange dauert es durchschnittlich ein EAM-Konzept nach ihrem Vorbild umzusetzen?

Inge Hanschke: Abhängig von der Verfügbarkeit der wesentlichen Stakeholder sollten Unternehmen eigentlich innerhalb von drei bis vier Monaten den Einstieg – in der Regel ein Projekt zur “Schaffung von Transparenz” – geschafft haben. Häufig erfolgt der Einstieg in EAM zunächst in einem Unternehmensbereich und anschließend erfolgt der Rollout im gesamten Unternehmen. Dies folgt dem aus unserer Sicht wichtigen Vorgehen: Konzeption mit repräsentativen Beispielen – Pilotierung (Erprobung) – Verankerung in der Organisation. Der Ausbau von EAM ist sicherlich ein kontinuierlicher Prozess, der operativen und strategischen Notwendigkeiten folgt. Wenn die Stakeholder weitere Fragestellungen haben, die mit einem adäquaten Aufwand-Nutzen-Verhältnis mit EAM beantwortet werden können, dann sollten diese in EAM in einem geordneten Prozess mit aufgenommen werden. Wenn größere Blöcke, wie zum Beispiel eine strategische IT-Planung, angegangen werden, empfehlen wir, dies auch in einer Projektorganisation nach dem gleichen Vorgehen wie bei der initialen Einführung umzusetzen.

silicon.de: Was kostet es für ein mittelständisches Unternehmen, das bisher ohne EAM arbeitet?

Inge Hanschke: Für mittelständische Unternehmen kann EAM in der Regel in noch kürzerer Zeit eingeführt werden, da die Entscheidungswege kürzer sind. Bei vielen mittelständischen Unternehmen haben wir EAM mit Aufwänden von unter 50 Personentagen (intern und externe Aufwände) inklusive Werkzeugunterstützung durch unser Open Source EAM-Werkzeug iteraplan eingeführt.

silicon.de: Lassen sich die erreichbaren Vorteile messen (z.B. Einsparung von Zeit, Kosten etc.)?

Inge Hanschke: Schaut man sich den Nutzen von EAM etwas genauer an, zeigt sich: Er ist vorwiegend qualitativer Natur. Sprich: Unternehmen bekommen ihre IT durch speziell auf sie zugeschnittene Transparenzsichten in den Griff. Entscheidungen werden abgesichert, Risiken reduziert und wesentliche Informationen für die Planung und Steuerung der IT bereitgestellt. Es ist natürlich schwer, diese Ergebnisse zu messen; und auch die Erhebung quantifizierbarer Nutzenaspekte beruht vor allem auf Erfahrungswerten vieler EAM-Projekte. Außerdem zeigt sich, dass der Großteil des Nutzens in der Regel erst nach Jahren einen spürbaren Beitrag leistet, etwa wenn es darum geht, die IT-Kosten zu reduzieren oder eine zuverlässige, tragfähige und flexible IT einzurichten.

Verlangen Unternehmen eine qualitative Nutzenbetrachtung, sollten sie auf jeden Fall folgende quantitativ bewertbaren, kurzfristigen Nutzenaspekte grob abschätzen:

  • Einsparungen bei den regelmäßigen Berichtspflichten

    Beispiel: Wie viele Listen von Informationssystemen für Compliance- oder Sicherheits-Abfragen gibt es?
  • Vereinfachte Erstellung von Entscheidungsvorlagen für die Steuerungsgremien

    Beispiel: Sind Visualisierungen als Input für das Projektportfoliomanagement oder die Programmsteuerung nötig?
  • Automatisierung von wiederkehrenden Analysen zur Aufdeckung von Handlungsbedarf und Optimierungspotenzial

    Beispiel: Gibt es Lücken in der Zuordnung von Verantwortlichkeiten? Wie viele?
  • Aufwandsreduktion in der Projektvorbereitung durch die Verringerung von Recherche-Aufwänden und die Nutzung der Analysemöglichkeiten

    Beispiel: Wie viele Projektkontext-Informationen werden bereitgestellt?

Über die Anzahl der Berichte, Entscheidungsvorlagen oder Projektvorbereitungen können EAM-Verantwortliche die durchschnittliche Einsparung grob hochrechnen und damit quantifizieren.

silicon.de: Sie versprechen eine Schritt-für-Schritt-Anleitung. Was muss der erste Schritt sein?

Inge Hanschke: Im Buch finden Sie eine ganze Reihe von Schritt-für-Schritt-Anleitungen für die Einführung beziehungsweise den Ausbau von EAM, für die Reifegradbestimmung, für das Aufsetzen eines Pflegekonzeptes und für die Bebauungsplanung.

Der erste Schritt bei der Einführung oder Ausbau von EAM besteht immer darin, Ausgangslage, Soll-Vision und Randbedingungen zu bestimmen, um das Vorgehen entsprechend zu justieren. Anhand der Analyse des Reifegrades verschafft man sich ein Bild über seine Ausgangslage. Hier fließen unter anderem der aktuelle Dokumentationsgrad und eine Bewertung der Planungs- und Entscheidungsprozesse mit ein. Insbesondere müssen aber auch die Sponsoren, Unternehmensarchitekten identifiziert und für die Initiative begeistert werden.

Die Soll-Vision ist letztendlich eine Konsolidierung aus den Zielen der verschiedenen Sponsoren. Diese gibt die Richtung der EAM-Initiative vor – zum Beispiel nur Transparenz schaffen oder auch strategische IT-Planung. Die Soll-Vision setzt zusammen mit Randbedingungen, wie beispielsweise organisatorische Festlegungen, Rahmenbedingungen für die Einführung und Durchführung von EAM.

silicon.de: Sie beschreiben auch Praxisbeispiele – haben Sie auch Beispiele für missglückte EAM-Projekte?

Inge Hanschke: Es gibt einige wenige Projekte, in denen die organisatorischen Voraussetzungen nicht stimmten. Hier wurde zwar das Einführungsprojekt erfolgreich abgeschlossen. Die EAM-Initiative ist dann aber im Sande verlaufen. Das bedeutet nicht, dass solche Initiativen für immer verloren sind. In einem dieser Fälle hat zum Beispiel ein engagierter Unternehmensarchitekt mit unserer Unterstützung ein Jahr später ein Reboot geschafft.

Sicherlich gibt es in den EAM-Projekten Phasen, in denen versucht wird, an den Grundsätzen (“Beschränkung auf das Wesentliche”, …) zu rütteln. Dies fangen wir aber in der Regel durch unser systematisches Vorgehen und unsere Methode wieder ein.

silicon.de: Und zum Abschluss hätten wir natürlich noch gerne eine ein positives Beispiel?

Inge Hanschke: Um nur ein paar zu nennen: E.ON, Swiss Life Deutschland und Adidas sind Beispiele von Unternehmen, bei denen wir EAM erfolgreich eingeführt haben. Bei einem anderen großen deutschen Versicherungsunternehmen haben wir EAM in wenigen Monaten entsprechend unserer Standardeinführungsmethode mit einer hohen Kundenzufriedenheit aufgesetzt. Schwerpunkt war auch hier die Herstellung von Transparenz über die IT-Landschaft. Wir haben in einem gemischten Projektteam eine zu den Zielen und Fragestellungen passende Unternehmensarchitektur festgelegt und Governance-Instrumente für die Durchführung aufgesetzt. Auf dieser Basis wurde pilothaft für einen Ausschnitt die Wirksamkeit überprüft und der Ansatz dann schrittweise im Unternehmen ausgerollt. Das EA-Framework wird kontinuierlich ausgebaut. Als nächste Schritte stehen ein strategisches Planungsinstrumentarium und eine verstärkte Adressierung vom Business-IT-Alignment an. EAM ist bei diesem Unternehmen inzwischen als wichtiges IT-Managementinstrument unumstritten.