Investitionsbereitschaft für Office-Systeme

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In Deutschland werden nach Einschätzung der Experton Group in Anwenderunternehmen im Jahr 2012 für Office-Lösungen (im weiteren bezogen auf Client-Applikationen) 450 Millionen Euro investiert.

Die Investitionsbereitschaft in Office-Systeme variiert dabei nach Branche, Größenklasse und Organisationsform. Nicht wenige Anwenderunternehmen schieben die Investitionen für Office-Lösungen auf die lange Bank.

Neuere Office-Systeme werden nicht eingesetzt, weil

  • der Aufwand für Umstellung gescheut wird (finanzieller Aufwand, Aufwendungen für personelle Ressourcen),
  • der erzielbare Nutzen den Entscheidern nicht bekannt ist – bzw. nicht bewertet werden kann (Nutzen für das gesamte Unternehmen, Vorteile für den einzelnen Mitarbeiter),
  • „Gewohnheit“ eingekehrt ist (Arbeitsabläufe sind etabliert, Vorbehalte und Ängste gegenüber Veränderungen),
  • der Unternehmensleitung und den Verantwortlichen für die strategische Planung oftmals nicht bekannt ist, dass sie bereits durch ausgelaufene oder laufende Verträge Nutzungsrechte für aktuelle Softwaregenerationen erworben haben. Sie gehen also im Rahmen der Planung von falschen Größen aus. Liegt dieser Sachverhalt vor, entstehen für die Software keine neuen Lizenzkosten – sie wurde ja bereits erworben. Empfehlung: Prüfung der Verträge durch IT und/oder das zentrale Vertragsmanagement, in welchem Umfang Nutzungsrechte erworben wurden.

Durch eine Verschleppung von Investitionen kommt es in Unternehmen, die Office-Systeme länger als 3,5 bis 5 Jahre einsetzen, fast zwangsläufig zu veralteten Arbeitsabläufen, die bei noch längerer Nutzung in „verkrustete“ Organisationsstrukturen münden können. Diese Strukturen sind gekennzeichnet durch

  • qualitativ schlechte Arbeitsprozesse,
  • lange Durchlaufzyklen und
  • geringe Flexibilität.

Der „moderne“ (Büro-) Arbeitsplatz heute und morgen: Office der Zukunft

Das „Office der Zukunft“ ist von einer Vielzahl von nachhaltigen Trends, aber auch kurzfristigen Hypes geprägt. Zu den nachhaltigen Trends zählen unter anderem:

  • Mobilität der Mitarbeiter und ortsungebundene Erstellung der Leistung
  • Digitale /soziale Vernetzung innerhalb der Unternehmen, zum Kunden und in der Lieferkette
  • Diversifikation der Client-Infrastruktur. Immer mehr und immer unterschiedlichere Endgeräte werden durch den Mitarbeiter genutzt

Die Untersuchungen der Experton Group zeigen deutlich auf, dass die Anwenderlandschaft zukünftig nicht (bzw. nicht mehr) so homogen wie in den letzten zehn Jahren sein wird. In einer Vielzahl von Unternehmen werden mindestens vier Anwendertypen (Rollen) anzutreffen sein:

  • „Mobile“ Mitarbeiter (Smart Worker)
  • Standortgebundene „Standard“-Mitarbeiter
  • Mitarbeiter mit besonderen Anforderungen
  • Heimarbeiter / Heimarbeitsplätze

Diese „Typen“ zeichnen sich durch unterschiedliche Anforderungen hinsichtlich der Ausstattung mit IT und an die Unternehmensorganisation aus. Neben den organisatorischen Herausforderungen, diese zu managen, entstehen für Unternehmen mit einer solchen Diversifikation insbesondere folgende Vorteile:

  • Flexible Gestaltung der Arbeitsprozesse auf Ebene der Typen/Rollen: Hierdurch wird eine flexible Steuerung- und Auslastung der Arbeitnehmer ermöglicht.
  • Gewinnung und Bindung von operativ und strategisch wichtigen Mitarbeitern: Durch attraktive Gestaltung der Arbeitsumgebung können für das Unternehmen wirklich wichtige Mitarbeiter motiviert werden. Stichworte sind hierbei Work-Life-Balance und selbstbestimmtes Arbeiten. Hierzu zählen sowohl langjährige und etablierte Kompetenzträger (die oft zitierten „alten Hasen“), aber auch Neueinsteiger und „Perspektivkräfte“; die zu Wissensträgern und zukünftigen Führungskräften entwickelt werden.
  • Reduktion der Gesamtkosten für IT durch bedarfsgerechte (arbeitsplatzspezifische) Ausstattung: Verbesserte Mittelverwendung – Mitarbeiter die „viel“ IT benötigen, bekommen diese. Beschäftigte, die nur rudimentäre Anforderungen haben, werden reduziert aber bedarfsgerecht ausgestattet.

Soziologen und Arbeitswissenschaftler gehen davon aus, dass sich in naher Zukunft offene Arbeitsplatzmodelle ohne Bindung an einen physikalischen Ort durchsetzen werden. Auch wenn diese Entwicklung nicht zwingend das Ende des Schreibtischs bedeutet, ergeben sich geänderte Anforderungen an die Arbeitsinfrastruktur. So haben Nutzer von Smartphones, Notebooks oder Tablet-PCs andere Anforderungen an die Arbeitskonzepte als Nutzer von Schreibmaschine, TippEx und Karteikarten. Bezogen auf die benötigte Informationstechnologie stellen solche flexiblen Modelle keine Herausforderung dar. Im Gegenteil – der Markt bietet zahlreiche Optionen zur bedarfsgerechten Ausstattung der Mitarbeiter mit IT. Hierzu zählen beispielsweise:

  • Anbindung mobiler Mitarbeiter über Online-Services (zum Beispiel über das Breitstellungsmodell Cloud Computing).
  • Zugriff auf Daten, losgelöst vom Endgerät auf Basis interoperabler Systeme.
  • Bereitstellung von Präsenzinformationen (Statusmeldungen) einzelner Personen und in Anwendungen integrierte Kommunikationslösungen.

Gehemmt wird die Umsetzung jedoch oft durch Unternehmensleitung oder Human-Resources-Verantwortliche, weil sie den Wert und die Auswirkungen der technischen Umstrukturierungen häufig nicht einschätzen können. Dabei ist es gerade Aufgabe des Managements, Arbeit im Allgemeinen und Wissensarbeit im Besonderen produktiv(er) zu gestalten. Dies ist insbesondere bei Unternehmen in Deutschland von zentraler Bedeutung, deren vorrangiges Alleinstellungsmerkmal der wissensbasierte Output ist. Dies trifft sowohl auf Anlagenbauer zu, die ihre nationale und internationale Position nur noch mit Spezialanfertigungen verteidigen können, wie auf Ingenieure, Autobauer oder Pharmaunternehmen.


Herausforderungen für Unternehmen – oder warum eine Umstellung jetzt erforderlich ist

Die skizzierten Rahmenparameter machen Änderungen und Anpassungen innerhalb der Unternehmensorganisation unausweichlich. Sie betreffen nahezu alle Fachbereiche und Managementaufgaben. Die elementaren Herausforderungen sind:

  • Die Ablösung starrer oder linearer Organisationssysteme durch dynamische und projektbezogene Modelle: Die Zusammenarbeit und die Steuerung auf Unternehmensebene und in Wertschöpfungsnetzwerken muss neu organisiert werden. Verlagerte Wertschöpfungstiefen (Stichwort: Teilfertigung) und wachsende Segmentierung erfordern hier rasches Handeln. Die Abwicklung von dynamischen Arbeitsprozessen setzen zeitgemäße Werkzeuge für die Mitarbeiter voraus. Office-Software, die sechs oder mehr Jahre alt ist, kann diesen Zweck nicht erfüllen.
  • Die Organisation von unterschiedlichen und parallelen Arbeitsstilen: Ältere Arbeitnehmer bringen Erfahrungen in das Unternehmen ein. Junge Kollegen neue Konzepte und Modelle oder neue Arbeitsinstrumente, die sie aus der privaten Welt kennen. Gleichzeitig wollen strategische Mitarbeiter die Form und den Ort der Leistungserbringung selbstständig wählen. Die Integration kann nur erfolgen, wenn die unterschiedlichen Arbeitsmethoden zentral orchestriert werden und die Mitarbeiter an gleiche Kollaborations- und Kommunikationsinfrastrukturen angebunden sind. Diese können in modernen Office-Lösungen abgebildet werden.
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