Ohne neue Arbeitswelt laufen IT-Investitionen ins Leere

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Die neuen Medien machen das Kommunizieren deutlich effektiver. Allerdings weisen die Experton-Analysten Axel Oppermann und Oliver Giering darauf hin, dass damit auch alte Werte- und Belohnungssysteme ausgehebelt werden. Die Muster, an denen sich die Mitarbeiter in traditionellen Umgebungen orientierten, verblassen. Damit stehe das Management vor neuen Aufgaben.

Werte bedingen einander, brauchen einander und begrenzen einander. Zu solchen Werten zählt auch die Wertschätzung (und Gestaltung) der Arbeit. Die Erwerbsarbeit stellt für den Menschen im Zeitalter der Wissens- und Resonanzgesellschaft eine nicht zu unterschätzende Quelle der Selbstidentifizierung dar. Sowohl die eigene, als auch die fremde Anerkennung “unserer” Arbeit, ist von enormer Relevanz für soziale Wahrnehmungsprozesse der Individuen. Durch mehrheitsgeteilte Vorstellungen von Bedeutung und Relevanz gewisser Berufsgruppen, ist es dem Arbeitnehmer möglich, sich in bestimmte Muster der Anerkennung einzuordnen und sich somit auch selbst zu reflektieren und zu behaupten. Doch die Arbeitswelt ist von einem anhaltenden Wandel geprägt und dieser bedingt auch immer eine Anpassung an künftige Veränderungen und Visionen. Globalisierung und Technisierung tragen tagtäglich dazu bei, gewohnte Strukturen der Arbeitswelt zu modifizieren. Transformationen innerhalb der Bereiche der Arbeitswelt, der Gesellschaft und der Technik unterliegen wachsendem Interesse und bieten vielfältige Möglichkeiten um den sich wandelnden Anforderungen gerecht zu werden und zu effizienteren Arbeitsweisen zu gelangen. Die Schnittmenge der erwähnten Bereiche bezeichnet das Konzept des Social Business, welches auf eben jene Mehrwerte abzielt. Dabei wird Social Business als eine entscheidende Chance für Unternehmen verstanden, die Arbeitswelt und Interaktion mit Stakeholdern flexibler und offener zu gestalten. Das Ziel ist Effizienzsteigerung. Dabei steht Social Business synonym für Unternehmen der Zukunft, die Strategie, Kompetenzen, Kultur und Prozesse vereinen, um in einer vernetzten Welt die Art und Weise, wie Menschen arbeiten (und leben) zu verbessern und damit Mehrwert für sich und die Gesellschaft zu schaffen.  Dabei gilt zu beachten, dass die Änderungen im Bereich Technologie, Unternehmenskultur und Prozesse die bestehenden Wertesysteme und / oder etablierten Rahmenparameter unterbrechen und/oder beenden, sowie durch neue Leit- und Leistungsdimensionen ersetzen – bzw. diese erweitern. Im Grundverständnis wird davon ausgegangen, dass IT ein Produktionsfaktor für das Unternehmen ist und Social Business einen Wettbewerbsfaktor darstellt.

IT als Produktionsfaktor

Auch wenn es für viele Unternehmenslenker und IT-Manager noch eine starke Veränderung der Denkmuster – quasi ein Neuland – bedeutet: IT ist als Produktionsfaktor zu verstehen. Ansätze, die IT als pure Kostenstelle (Cost-Center, etc.) betrachten, führen ins digitale und organisatorische Abseits. Zunächst eine kurze Definition: Der Begriff “Produktionsfaktor” wird in den letzten Jahren nahezu inflationär verwendet. Nahezu jedes Thema wird als Produktionsfaktor bezeichnet – bis hin zu “Moral als Produktionsfaktor”. Unter produktiven Faktoren (Produktionsfaktoren) wird der materielle und / oder immaterielle Input von Produktionsprozessen verstanden.

Die Herausarbeitung immer neuer Faktoren – respektive Produktionsfaktoren – ist auch auf die extreme Dynamik als situationsbedingt zurückzuführen. Getrieben wird dies auch durch einen gesellschaftlichen Wandel und die wirtschaftliche Entwicklung, welche von der traditionellen, industrieorientierten zu einer wissensorientierten Gesellschaft beeinflusst wird.

Bereits seit den 1970er Jahren wird darüber diskutiert, ob Information ein Produktionsfaktor ist. Hierzu gab – und gibt – es dutzende Argumentationsstränge und Ableitungen. Es hat sich regelmäßig die Erkenntnis durchgesetzt, dass Information zu den Produktionsfaktoren zählt, jedoch variiert die Abgrenzung innerhalb der Faktorensysteme. Diese Faktorensysteme sind Schemata, die dazu dienen, die Vielfalt der Faktoren zu ordnen und systematisieren. Einer solchen Klassifikation kommt jedoch kein Wahrheitsanspruch zu, es existiert eine Vielzahl theoretischer Konstrukte.

Zur Produktion von Informationen werden jedoch regelmäßig weitere Größen benötigt, welche wiederum einen eigenen Faktor – respektive einen Produktionsfaktor – bedingen. Dies sind neben sonstigen Sachmitteln insbesondere die “Träger der Informationsbearbeitung” – also Menschen und Informationstechnologie. Neben Werkstoffen, Betriebsmitteln und (ausführender) Arbeit, wird Information als vierter Elementarfaktor systematisiert.

Es herrscht oftmals die Meinung vor, dass lediglich Güter Produktionsfaktoren sein können. Merkmale von Gütern sind, dass sie Mittel sind, die der Bedürfnisbefriedigung dienen. Güter können wiederum nach unterschiedlichen Ausprägungen definiert werden. Zum Beispiel Gebrauchs- und Verbrauchsgüter. Weiteres Merkmal von Produktionsfaktoren ist die Unverzichtbarkeit am Produktionsprozess. Diese Unverzichtbarkeit resultiert aus dem Funktions-, Kosten- und / oder Nutzwert. Ferner geht ein Verbrauch (bei Rohstoffen) oder ein Gebrauch (bei Maschinen) einher.

Die Informationstechnologie (IT) erfüllt diese definitorischen Rahmenparameter je nach Auslegung in Gänze – oder in den zentralen Punkten. Bedingt durch die zunehmend zentrale und unerlässliche Bedeutung der IT in inner- und / oder außerbetrieblichen Abläufen und als Zwischenstück der beschriebenen Faktoren, bedarf es einer Betrachtung der IT als Produktionsfaktor – bzw. Quasi-Produktionsfaktor. Diesen gilt es – und zwar angemessen – entsprechend im Unternehmen zu würdigen. Eine Einstufung der Informationstechnologie (nicht der IT-Abteilung) lediglich als “Unterstützter” ist nicht (mehr) zielführend.

Das Verständnis von IT als Produktionsfaktor trägt wesentlich dazu bei, die Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Unternehmens auf nationalen und / oder internationalen Märkten zu sichern. Wettbewerbsfähigkeit wird durch das Erarbeiten von Wettbewerbsvorteilen erreicht. Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen Marktteilnehmern zu erlangen, ist das Bestreben aller (nicht gemeinnützigen) Marktteilnehmer. Diese Vorteile können durch Kostenkontrolle, Serviceaspekte oder technologische Fähigkeiten – und / oder den Einsatz von IT – generiert werden. Dauerhafte Wettbewerbsvorteile können erzielt werden, wenn sie regelmäßig von den direkten und indirekten Wettbewerbern nicht erreicht werden. Dieser Zustand wird oftmals durch branchenunübliche Denkmuster erzielt.

Gestaltung der Arbeitswelt als Maßnahme, Vorteile für das (eigene) Unternehmen zu erzielen

Die Bedeutung der Arbeit für die Menschen ist seit jeher ein wechselseitiges Konstrukt. Grundlage einer funktionierenden Gesellschaft ist die menschliche Arbeit; zugleich ist diese Arbeit aber, wird sie über die bloße Bedürfnisbefriedigung hinaus – also Mehrwert erzielend – betrieben, von gesellschaftlicher Organisation abhängig. Durch die Entwicklungen der industriellen Revolution im 19. Jahrhundert hin zu einer Industriegesellschaft, trat der Konsum der produzierten Güter stärker in den Vordergrund denn je. Im Zuge dessen verschwamm auch erstmalig die klassische Trennung von Privat- und Arbeitswelt. Arbeiter wurden in Fabriknähe untergebracht und versorgt. Der (Fabrik-) Arbeiter wurde fortan stellenweise als bloßer Teil einer Maschine, als Produktionsfaktor gesehen, wie Taylor es zynisch formulierte. Eben jener Ökonom war es auch, der mit seinem Prinzip des Taylorismus die Rationalisierung der Arbeitskraft auf den Höhepunkt trieb.

Die Produktivität und die Effizienz der Arbeiter sollte durch die Splittung der Arbeitsschritte in kleinste Prozesse mit jeweils geringen Denkvorgängen, erheblich gesteigert werden. Kritisiert wurden hauptsächlich die inhumane Gestaltung der Arbeit, der Verlust beruflicher Autonomie und die anhaltende Unterforderung der Arbeiter. Ausprägungen und eine Weiterentwicklung dieser Modelle und Denkmuster sind heute noch in vielen Unternehmen zu erkennen, die für die IT-Industrie assemblieren.

Bedingt durch steigende Bildungsbemühungen, den Wandel hin zum Dienstleistungssektor und der Informatisierung diverser Arbeitsabläufe, dienten in unseren Breiten solche Vorstellungen jedoch (überwiegend) bald aus.

Obgleich diese Entwicklungen bereits nun fast ein Jahrhundert zurück liegen, erscheint der Bezug zur Idee des Social Business, welche eben auch auf Arbeitsteilung, Produktivitäts- und Effizienzsteigerung abzielt, zunächst vermeintlich plausibel. Stellt Social Business also einen Rückschritt im Sinne des Taylorismus dar? Sind die gegenwärtigen Entwicklungen, mit all ihren vermeintlichen Vorteilen, bloß wieder ein Versuch, die menschliche Arbeitskraft möglichst effizient auszubeuten? Um sich diesen Fragen zu nähern, erscheint es zunächst sinnvoll, die Grundzüge des Konzepts, mit ökonomischen Denkströmen in Zusammenhang zu bringen, und hierbei gleichzeitig die bevorstehenden Neuerungen vorzustellen. Dabei zeigt sich schnell, dass das Prinzip des Social Business wohl eher in der post-industriell entstandenen Human-Relations-Bewegung der 1940iger Jahre, welche eine Humanisierung der Arbeit zum Ziel hatte, verortet und realisiert. Diese sah zur Verringerung der Belastung der Arbeitnehmer vor allen Dingen drei arbeitsorganisatorische Maßnahmen vor:

  • Um dem Abbau der Monotonie voranzutreiben, schlug man eine “Job-Rotation” vor, welche einen regelmäßig wiederkehrenden, systematischen Arbeitsplatzwechsel vorsah.
  • Weiterhin wurde im Zuge der Human-Relations Bewegung ein “Job Enlargement” gefordert. Dieses sah eine horizontale Erweiterung des Tätigkeitsspektrums auf gleicher Hierarchieebene vor.
  •  Als dritten Punkt sah die Human-Relations-Bewegung ein “Job Enrichment” vor. Dies sollte in Form einer vertikalen Erweiterung der Verantwortlichkeit der Mitarbeiter erfolgen.

Diese etablierten und neuen arbeitsorganisatorische Maßnahmen bauen auf unterschiedlichen Ansätzen und Mustern auf. Gleichfalls haben sie direkte und indirekte Auswirkungen auf den Arbeitsalltag. Hierzu zählen unter anderem:

  • Abbau – bzw. neue Bedeutung – von HierarchienKonzepte des Social Business beziehen sich in hohem Maße auf die Schaffung von Transparenz und den Abbau innerbetrieblicher Hierarchien. Zur Bewältigung dieser Ziele, gilt es vor allen Dingen, bestehende Kommunikations- und Interaktionsformen der Mitarbeiter zu verändern und zu erweitern. Insofern ist hierbei unter “Enrichment” nicht eine Ausweitung der Hierarchie zu verstehen, sondern viel mehr eine Transformation der selbigen gemeint. Social-Media-Konzepte, als Teilbereich des Social Business, werden effektiv daran beteiligt sein, effizientere Arbeitsweisen der Unternehmen zu erzielen und die Kollaboration der Mitarbeiter zu verbessern. Dadurch, dass soziale Netzwerke in der gegenwärtigen Gesellschaft ohnehin Einklang in den Alltag gefunden haben, erscheint es nur als logische Konsequenz, diese Potenziale auch in die Unternehmen zu transportieren. Hierbei kommt es zu einer verbesserten Kommunikation der Mitarbeiter, da die Kommunikation unkomplizierter, formloser und spontaner vonstattengeht. Damit verbunden sind allerdings diverse neue Anforderungen an die Mitarbeiter. Es bedarf ihnen vor allen Dingen an drei Arten von Management. Dies sind Informationsmanagement, Identitätsmanagement und Beziehungsmanagement.
  • Definierte Rollen und Beziehungen im Unternehmen Das Verschwimmen der vorhandenen Rollenkonstellationen in Verbindung mit der Forderung Wissen im Unternehmen nun ganzheitlich zu teilen, könnte zu neuen Form von Neid / Missgunst und / oder der Forderung nach vermehrter Anerkennung durch Kollegen führen. Es gilt also wieder genau zu betrachten, wie diese Konzepte und Organisationsmodelle effektiv in ein Unternehmen eingeführt werden können. Greifen die Systeme an den falschen Stellen an, wird der Nutzen kleiner sein, als die dadurch verbundenen Kosten für geeignete Change-Projekte und Ähnlichem.
  • Vertrauen und Transparenz Viele Unternehmenslenker haben für sich erkannt, dass diese neuen Denkmuster und Strategien, die einen offenen und dynamischen -Ansatz beinhaltet, Mehrwerte schaffen. Doch die Umsetzung erfolgt allzu oft nur über eine technologische Betrachtung. So bekommt die IT den Auftrag, “eine neue Lösung” einzuführen. Wird etwas größer gedacht, werden auch durch Organisationsabteilung oder Human Resources neue Formen der Zusammenarbeit und Organisationsstrukturen erarbeitet. Jedoch geschieht dies häufig ohne die Einbeziehung einer breiten Basis an Mitarbeitern. Auch bei der Umsetzung – also im Tagesgeschäft – werden dem einzelnen Mitarbeiter und den Teams häufig sehr enge Spielräume gegeben. Fehlendes Vertrauen ist oft der Grund hierfür.

    Vertrauen ist zumeist ein alltagssprachlicher Begriff, der inzwischen praktisch sämtliche Lebensbereiche durchdringt. An dieser Stelle geht es nicht um eine wissenschaftliche oder soziologische Begriffserläuterung; und es ist auch kein Blick in das Handbuch der Arbeits- und Organisationspsychologie notwendig. Vielmehr geht es um das Grundverständnis, dass Vertrauen in unsicheren Situationen die Akteure unterstützt und sie handlungsfähig macht. Im Kern geht es darum, dass Vertrauen die zentrale Grundlage des unternehmerischen Handelns ist. Dabei wird ökonomischer Erfolg über die Ebenen Wahrnehmung, Einstellung und Verhalten erzielt. Vertrauen führt zu weniger Problemen, reduziert interpersonale Reibung – auch über Hierarchieebenen hinweg – und verstärkt Kooperationen. Voraussetzung ist eine Unternehmenskultur, die auf Transparenz aufbaut. Hierbei geht es nicht um “Sozialromantik”. Es darf nicht gescheut werden, zu versuchen, die Wirklichkeit auszusprechen. Es darf aber auch nicht nach dem Leitsatz verfahren werden, dass Misstrauen nicht das Gegenteil von Vertrauen ist und grundsätzlich vom negativen Fall der Unsicherheit ausgegangen wird.

 

Was bleibt

Es ist weitgehend bekannt, dass der Führungsstil, die Unternehmenskultur und die Kompetenzen Erfolgsfaktoren für ein Unternehmen sind. Was jedoch oftmals unterschätzt wird, ist die Differenzierung der eigenen Einstellungen und Handlungen gegenüber dem Wettbewerb. Dieser Sachverhalt trifft nahezu auf alle Unternehmen zu. Nur wenige Unternehmen können es sich leisten, losgelöst vom Markt – respektive vom Wettbewerb – zu agieren. Vielmehr ist die Herausforderung, sich vom direkten und indirekten Wettbewerb durch außergewöhnliche Maßnahmen zu unterscheiden. Hierzu zählt es auch, unverwechselbare und alleinstellende Aktivitäten von der Idee in die Praxis umzusetzen. Eine der bedeutendsten Herausforderungen ist es, Unternehmen so zu führen, dass langfristige Ziele nicht zu Gunsten temporärer Interessen geopfert werden. Unter dem Druck, kurzfristige Gewinne und Ergebnisse präsentieren zu müssen, lassen sich jedoch viele Manager dazu hinreißen, Gewinne zu maximieren, indem sie Ausgaben zusammenstreichen. Dieses Verhalten führt mittel- bis langfristig zwangsläufig zu Wettbewerbsnachteilen für das Unternehmen. Fehlende Investitionen in Infrastrukturen, Prozesse und Mitarbeiter münden in verkrustete Strukturen, Unzufriedenheit und Nachteile gegenüber dem Wettbewerb.

Folgende Erkenntnisse müssen sich durchsetzen:

  • IT ist ein Produktionsfaktor
  • Gestaltung der Arbeitswelt – genauso wie die Gestaltung der Organisation – sind Maßnahmen, Vorteile für das (eigene) Unternehmen zu erzielen
  • Planung und Entwicklung von Arbeitswelt, Organisation und IT sind im Gleichklang zu planen und zu gestalten.

Bezogen auf das Zusammenspiel von IT und Arbeitswelten lassen sich folgende Handlungsempfehlungen ableiten:

  • Den Mitarbeitern müssen neue Freiräume zugestanden werden, die es ermöglichen, moderne, flexiblere Arbeitsweisen, losgelöst von fixen Arbeitszeiten / Orten zu etablieren. Cloud Computing empfiehlt sich hierbei als besonders effektive Lösung um die Mobility der Angestellten zu steigern und ihnen Freiräume einzuräumen, die sie selbstverantwortlich nutzen können, um effektiver und individualisierter arbeiten zu können.
  • Es gilt künftig, moderne “Workplaces” in Form von Arbeitsstätten zu installieren, an denen zu unterschiedlichen Zeitpunkten, spezielle Arbeiten verrichtet werden können. Dies bewirkt den Abbau der Monotonie, verwaltet die Kosten effizienter und schafft flexiblere Möglichkeiten der Arbeitsleistung.
  • Die gemeinsame Definition bestimmter Werte und Vorstellung ist von enormer Dringlichkeit. Es muss gemeinsam eruiert werden, was zum Beispiel Vertrauen, erfolgreiches Arbeiten oder eine angemessene Arbeitsatmosphäre für das Unternehmen und die jeweiligen Fachabteilungen / Mitarbeiter bedeutet. Nur so ist es möglich, eine Unternehmenskultur zu etablieren, die von Vertrauen geprägt ist und somit wiederum fähig ist, in produktiver Art und Weise zum erfolgreichen Wirtschaften beizutragen.
  • Hiermit direkt verbunden ist die Notwendigkeit, neue Möglichkeiten der Kommunikation in den Unternehmen zu implementieren. Social-Media-Ansätze (Denkmodelle, nicht nur Lösungen) bergen ungeahnte Potenziale zur Effizienzsteigerung der Mitarbeiter. Kommunikation verläuft dadurch spontaner, transparenter und unkomplizierter. Probleme in speziellen Bereichen lassen sich deshalb direkter an geeignete Ansprechpartner weiterleiten und können daher besser bearbeitet werden. Das Wissen der einzelnen Mitarbeiter und der Abteilungen muss durch Collaboration-Tools geteilt und einsehbar gemacht werden. Dies bewirkt jedoch größtenteils einen Abbau der formellen Hierarchie der Unternehmen. Um tatsächlich effizienzsteigernd zu wirken, gilt es diese Konzepte mit Schulungen an die Mitarbeiter heranzutragen, um somit auch für ein ausbalanciertes Gleichgewicht zwischen formellen und informellen Hierarchien sorgen zu können, was zum besseren gemeinsamen Arbeiten in direkter Form beiträgt.

Ferner ist es vonnöten, die interne und externe Sicherheit (vor allen Dingen auch in Bezug auf Datenschutz), massiv auszubauen. Die gewonnenen Freiheiten und die gesteigerte Mobility der Mitarbeiter, dürfen nicht gegen bessere Überwachungsmöglichkeiten abgewogen werden. Sensible Daten müssen vor externen Zugriffen geschützt sein, damit auch wirkliches Vertrauen in den Umgang mit neuen Collaboration-Tools entwickelt werden kann.

Diese Ausführungen stammen in Teilen aus einer aktuellen Analyse, die die Experton-Group in den kommenden Wochen in Form einer ausführlicheren Research Note veröffentlichen wird.

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