Agile Projektarbeit unter veränderten Vorzeichen

Projekte

Um dem digitalen Wandel zu begegnen, beginnen Unternehmen, sich intern neu zu organisieren. Das Arbeiten in agilen Projekten soll dabei helfen. Dafür braucht es aber eines vernetzten und interdisziplinären Fokus.

„Einen Anstieg der Projektarbeit spüren wir weniger in den klassischen Aufgabenfeldern, die ohnehin zunehmend automatisiert werden. Aber die Entwicklungsprojekte, die wir gemeinsam mit anderen Abteilungen anstoßen, haben zugenommen,“ weiß Joachim Henneberger, Abteilungsleiter Finanzen bei der Hans Geis GmbH & Co. KG. Und weist mit seiner Aussage auf die veränderte Organisation in der agilen Projektarbeit hin. Selbst kleinste Digitalisierungs-Initiativen wie beispielsweise ein neuer Website-Launch lassen sich nicht mehr nach starrer „Plan-Act-Control“-Manier erledigen.

Studie "Von starren Prozessen zu agilen Projekten" von Pierre Audoin Consultants und Hays (Bild: Hays)
Studie “Von starren Prozessen zu agilen Projekten” von Pierre Audoin Consultants und Hays (Bild: Hays)

„Umbruchphasen wie die digitale Transformation zeichnen sich durch Unsicherheit und hohe Dynamik aus, da verspricht agiles Vorgehen Lösungen und ist auch in der Lage, diese zu liefern,“ erläutert Stefan Sack, Leiter für agiles Kompetenzmanagement beim Beratungshaus Cap Gemini. Dass agile Projektarbeit an Bedeutung gewinnt, geht aus der aktuellen Gemeinschaftsstudie „Von starren Prozessen zu agilen Projekten“ des Personaldienstleisters HAYS und dem Analystenhaus PAC hervor. Hierzu wurden 225 Entscheider der Bereiche IT, F&E sowie Accounting aus mittelständischen und größeren Betrieben befragt.

Interessen verschiedener Bereiche berücksichtigen

Demnach sitzt vielen Unternehmen der technologische Druck, immer schneller, flexibler und innovativer werden zu müssen, im Nacken. „Als IT sehen wir uns zunehmend in der Verantwortung, zur Effizienzsteigerung beizutragen und Innovationen auf den Weg zu bringen – auch um unsere Produktion am Standort Deutschland zu erhalten,“ begründet Rolf Baumann, Head of Business Processes bei Hans Grohe SE die Frage nach den größten Herausforderungen, bedingt durch Transformation. Damit entstehen rund um das Kerngeschäft hohe Kosten, die Firmen verstärkt in die agile Projektarbeit treiben.

Nach Meinung der Studienteilnehmer müssen Abläufe schneller werden. Zudem müssen sich Mitarbeiter immer zügiger an neue Anforderungen anpassen. „Für den Erfolg unserer Entwicklungsprojekte ist es nicht nur entscheidend, die Belange der verschiedenen involvierten Bereiche ausreichend zu berücksichtigen. Der Projektleiter muss auch in der Lage sein, die Anforderungen der Fachbereiche zu verstehen und sie für die IT zu übersetzen,“ so Henneberger. Agile Projekte dürfen also nicht ausschließlich als Vehikel für mehr Geschwindigkeit begriffen werden. Sondern ebenfalls um bessere Entscheidungen treffen zu können, zu priorisieren oder Mitarbeiter besser einbinden zu können.

Aus der empirischen Studie "Von starren Prozessen zu agilen Projekten" von Pierre Audoin Consultants und Hays (Bild: Hays)
Aus der empirischen Studie “Von starren Prozessen zu agilen Projekten” von Pierre Audoin Consultants und Hays (Bild: Hays)

Projektarbeit für ein größeres Aufgabenspektrum

Vorreiter in der Anwendung agiler Methoden ist klar die IT-Abteilung. Sie verfügt über jahrelange Erfahrungen, wie Projektarbeit gestaltet werden muss, um kosteneffizient zu sein und zum Ziel zu führen. Laut Studie melden die Befragten aus der IT einen konstanten Projektanteil von 64 Prozent; im Zuge der Digitalisierung wird dieser zunehmend gemeinsam mit Fachbereichen wie Marketing oder Vertrieb realisiert. Tendenz steigend. Kaum ein Projekt kommt heute noch ohne IT-gestützte Prozesse im Hintergrund oder ohne Fachwissen aus diesem Bereich aus. „Die IT allein kann große Projekte nicht stemmen. Ein Scheitern wäre vorprogrammiert, wenn es keinen Projektkoordinator gäbe. Das übernehmen meist Controller, die sich mit der internen Organisation auskennen und IT-Affinität mitbringen,“ sagt Henneberger. Das Aufgabenspektrum ist in der Tat groß: 88 Prozent der Umfrageteilnehmer stecken die Köpfe mit den Fachkollegen zusammen, wenn es um die Markteinführung von neuen Lösungen und Prozessen geht. 74 Prozent entwickeln gemeinsam Produkte und Dienstleistungen. Und 57 Prozent begleiten das interne Change Management. Solche teamstarken Projekte können ganz schnell den Aufwand erhöhen und das Ergebnis in die Länge ziehen. Doch was bringt es, wenn zu lange Iterationen und Planungszyklen das Projekt in der Folge ins Aus befördern? 72 Prozent der Studienteilnehmer beklagen genau diesen Zustand. Maßgebend sei den Studienergebnissen zufolge eine allgemeine Klarheit zum Thema sowie keine zu detailverliebte Planung.

Aus der empirischen Studie "Von starren Prozessen zu agilen Projekten" von Pierre Audoin Consultants und Hays (Bild: Hays)
Aus der empirischen Studie “Von starren Prozessen zu agilen Projekten” von Pierre Audoin Consultants und Hays (Bild: Hays)

In iterativen Schritten zu mehr Verständnis

Mausert sich die agile Projektarbeit also langsam zum Dreh- und Angelpunkt für bessere interne Vernetzung? Die Antwort lautet: Noch nicht. Denn 65 Prozent der für die Studie Befragten geben an, dass das Kerngeschäft ihnen zu wenig Zeit für die Arbeit in kleinen, schnellen Digitalisierungseinheiten lässt. Weitere 72 Prozent kritisieren, dass in ihrem Betrieb ein zu starkes Silo- und Konkurrenzdenken vorherrscht. Ein absoluter Hemmschuh für jegliche fachübergreifende Zusammenarbeit. Tatsächlich verzeichneten die befragten Unternehmensvertreter einen starken Abteilungsfokus, der vernetztes, interdisziplinäres Arbeiten eher abwürgt. Wie essenziell klare Kommunikation und das fundierte Verständnis zwischen unterschiedlichen Unternehmenseinheiten für das Gelingen von agilen Vorhaben ist, erläutert Stefan Sack: „In kurzen iterativen Schritten werden Ergebnisse (zum Beispiel Software) erzeugt, die viel besser durch Fachbereiche zu beurteilen sind, als abstrakte Pflichtenhefte.“

Seiner Ansicht nach wird eine neue Funktionalität, die die IT entwickelt, erst durch die direkte Erlebbarkeit durch den Anwender nutz- und beurteilbar. Und Henneberger konkretisiert: „Es reicht nicht aus, zu erklären, dass es im Programm einige neue Eingabefelder gibt. Man muss auch erklären können, was genau in diese Felder gehört.“

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