Web 2.0 und Geistiges Eigentum

Kürzlich wurde von Thomson IP Management Services die Version 3.0 des 'Thomson IP Managers' angekündigt. Ein Schwerpunkt dieser Version liegt auf der Kollaboration. Das neue Produkt könnte Unternehmen mit einem entsprechend großen IP-Portfolio tatsächlich beim Management ihres geistigen Eigentums (Intellectual Property, IP) unterstützen.

Dass geistiges Eigentum sich als neue Währung der Informationsgesellschaft etabliert hat, ist allgemein unumstritten. In vielen Branchen sind über 80 Prozent des Firmenwerts mit IP-Assets verknüpft, also Warenzeichen, Patenten, Betriebsgeheimnissen, Urheberrechten oder Lizenzvereinbarungen. Damit hat sich – verglichen zu den letzten Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts, in denen der Wert eines Unternehmens noch größtenteils an physischen Vermögenswerten wie Gebäuden, Fabriken, Transportmöglichkeiten und so weiter gemessen wurde – ein starker Wandel vollzogen. Und so hat sich auch das Thema IP-Management gewandelt: Es ist keine rein administrative Aufgabe der Rechtsabteilung mehr, sondern rückt immer mehr ins Rampenlicht und spielt eine zunehmend zentrale Rolle.

Mit steigender Innovationsgeschwindigkeit und immer höheren Investitionen in Forschung und Entwicklung (F&E), um die Innovationsrate weiter anzukurbeln – das gilt insbesondere für die Industrienationen – wird es auch immer wichtiger, die zugrunde liegenden Prozesse zu überwachen und zu optimieren. Große Hightech-Firmen wie IBM, Samsung und Infineon haben stark integrierte Geschäftsprozesse aufgesetzt, um die Zusammenarbeit innerhalb der gesamten, unternehmensinternen IP-Wertschöpfungskette zu verbessern. IBM erhielt im Jahr 2008 in den USA 4186 neu erteilte Patente, Samsung 3515, Infineon 814.

Das ist allerdings keinesfalls überall so. In den meisten Firmen sind die Kommunikation, gemeinsame Strategien und die Abstimmung der Geschäftsprozesse zwischen den verschiedenen Interessensparteien des IP-Lifecycle innerhalb eines Unternehmens noch nicht sehr weit entwickelt. Im Prinzip gleicht dies der Situation vor etwa 15 Jahren, als durch die neuen ERP-Systeme die Mauern zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen niedergerissen wurden: Heute geht es um optimierte Geschäftsprozesse ohne monolithische Anwendungssysteme zur Optimierung der Einkünfte aus den getätigten F&E-Investitionen.

Optimierung interner Geschäftsprozesse steht an

Thomson scheint den richtigen Zeitpunkt erwischt zu haben, in allen Wirtschaftsbereichen ist man sich darüber im Klaren, dass die Geschäftsprozesse insgesamt optimiert werden müssen. So wie in den 1990-er Jahren die Produktions- und Beschaffungsprozesse und in den letzten zehn Jahren die Kundenbeziehungen optimiert wurden, steht nun eine weitere Optimierung der internen Geschäftsprozesse an. Das betrifft insbesondere kapitalintensive Prozesse wie den Innovationsprozess sowie der Zeitspanne zwischen der neuen Idee eines Mitarbeiters bis hin zu deren gewinnbringender Verwertung in neuen Produkten und Lizenzen.