Unterstützendes Führen – Die Führungsstrategie von morgen

EnterpriseManagement

CIOs evaluieren nicht nur Techniken oder führen neue IT-Lösungen im Unternehmen ein. Eine wichtige Aufgabe der CIOs ist es, Mitarbeiter zu führen. Mit “Unterstützendem Führen” können sie den aktuellen Anforderungen begegnen und eine neue Generation von Mitarbeitern im 21.Jahrhundert wirksam anleiten, sagt Professor Günther H. Schust.

Projektarbeit als informelle Führung

Eine weitere Form der Führung ist, Aufgaben ohne formalen Führer zu erfüllen. Ein Beispiel ist die Team- oder Projektarbeit: Es erfolgt wechselweise eine informelle Führung durch die Teilnehmer (Schwarm-Intelligenz). Wer die für den Projektfortschritt notwendigen Schlüsselkompetenzen hat, leitet die Gruppe. Führung legitimiert sich aus Kompetenz und lokaler Interaktionsfähigkeit heraus, nicht aus der Definition der statischen Hierarchie. Voraussetzungen sind aber, dass vorab

  • Firmen offene und ehrliche Kommunikation zulassen (Open Source/Multi-Source-Interaction).
  • Die Ziele des Teams / der Leistungsträger definiert und von allen Mitgliedern akzeptiert sind (Commitment).
  • Kompetenzprofile erstellt sind, die die Mitarbeiter als Experten/Führer auszeichnen (Potenzial-Übersicht).
  • Management-Tools (wie zum Beispiel effektives Projektcontrolling, Ampelsystematik und Balanced Scorecard) vorhanden sind, um die Überprüfung der Zielerreichung zu ermöglichen.

Führung ist Ethik, Vertrauen und ständiger Dialog

Für welche Form der Führung Sie sich auch entscheiden, die Ethik spielt in jedem Fall eine große Rolle: Führung ist nicht nur eine Frage von Methoden und Techniken. Basis muss eine im Unternehmen entwickelte, an ethischen Maßstäben orientierte Führungskultur sein. Vertrauen statt Misstrauen ist dabei angesagt: Ohne Vertrauen können wir keine kreativen Freiräume und damit Innovation und Veränderung schaffen.

Die festgezurrten Verhaltensweisen der Führungskräfte und Mitarbeiter lassen sich aber nicht in einigen Weiterbildungsseminaren ändern. Mit den Mitarbeitern muss ein ständiger Dialog geführt werden, denn sie wollen ernst und mitgenommen werden. Wenn es das Top-Management nicht tut, ist es künftig die wichtigste Aufgabe der Führungskräfte in den Bereichen, eine Dialog- und Innovationsplattform einzurichten.

Auch ist es wichtig, dass die Kette des Wertschöpfungsprozesses und das Geschäftsmodell des Unternehmens von den Schlüsselmitarbeitern verstanden werden. Hierzu muss im Unternehmen durch interne Trainingsprogramme der Grundstein für eine nachhaltige Denk- und Handlungsweise gelegt werden. Dabei muss das Zusammenspiel der Mannschaft trainiert werden, damit die Beziehungsfähigkeit und (mentale) Fitness erhalten bleiben. Erst wenn die Mitarbeiter die wirtschaftliche Situation im Wettbewerb verstehen, aus Feedback/Fehlern dazu lernen, werden sie sich auch für den Erfolg ihres Unternehmens/ihrer Projekte/Innovationen motivieren lassen und effizient einsetzen. Die Fähigkeit, sich selbst steuern und verantworten zu können (Vorbildrolle), wird zur wichtigsten Schlüsselqualifikation der Zukunft.

Denn eines ist sicher: Der Innovations- und Veränderungsdruck wird immer gewaltiger: Unternehmen der Zukunft werden größtenteils keine ganz fertigen Produkte und Leistungen mehr verkaufen. Die Prosumption (Production und Consumption) wird für die Führung und die Mitarbeiter zur Triebkraft von nachhaltigem Wandel, wobei gemeinsam mit den Stakeholdern die adäquate/umweltgerechte Lösung zeitgenau realisiert wird. Motivation und Verantwortung werden für alle Beteiligten zum Selbstverständnis.

Professor Günther H. Schust ist Mitglied des wissenschaftlichen Beratergremiums der Münchner Unternehmensberatung Scopar – Scientific Consulting Partners. Er ist langjähriger Personalmanager, Projektleiter und Lehrbeauftragter für Leadership-, Personal-, Projekt- und Innovationsmanagement an den Hochschulen St. Gallen, Zürich-Winterthur, München und Kempten.

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