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Deshalb scheitern Start-ups

69 Prozent der Neugründungen in Deutschland überleben die ersten fünf Jahre nicht. Professor Erik Strauß hat in vielen Gesprächen herausgefiltert, welche Fehler häufig gemacht werden und das im “Praxishandbuch Start-up-Management” zusammengefasst. Viele Start-up-Ratgeber konzentrieren sich vor allem auf die Gründung selbst. In dem im Verlag Wiley-VCH erschienenen “Praxishandbuch Start-up-Management” konzentriert sich Straß von der Universität Witten/Herdecke aber vor allem auf die Zeit danach.

Dazu hat der Autor 20 Unternehmen in über 70 Interviews befragt und zusätzliche Literatur zu Rate gezogen: “Wenn ein Gründer mehr Personal, Kapital und Wissen braucht, als Familie und Freundeskreis hergeben, dann kann das Buch helfen”, meint er. Der Ratgeber soll beschreiben, wie erfolgreiche Gründer ihr Unternehmen entwickeln, von wem sie sich helfen lassen sollen und warum es so wichtig ist, zu delegieren.

Es erklärt auch, warum viele Start-ups scheitern. Nach einer Erhebung des Statistischen Bundesamtes aus dem Jahr 2013 waren von den rund 334.000 Unternehmen, die 2005 gegründet wurden, 2010 noch 137.000 am Markt. Damit haben weniger als die Hälfte die ersten fünf Jahre überlebt.

Laut Strauß liegt der Grund dafür auch darin, dass Gründer bestimmte Eigenschaften haben müssen, die sie quasi automatisch zu “schlechten” Managern machen. Viele scheuen Bürokratie und Verwaltung. “Die muss aber sein, wenn das Unternehmen nachhaltig wachsen soll”, so Strauß.

Neugründungen und Schließungen in den Jahren 2009 und 2010. (Bild: Statistisches Bundesamt)

Strauß warnt in seinem Buch davor, dass Gründer nicht wahrnehmen, wie ihr Unternehmen verschiedene Phasen durchläuft und dass sie sich selber daran anpassen müssen. “Gründer sind Ideengeber und wollen Probleme schnell lösen. Wenn es aber darum geht, alltägliche Abläufe zu regeln, versagen sie oft. Das sollten sie delegieren, und zwar so, dass dabei ihre Ideen und Visionen in Strukturen und Abläufen abgebildet werden, um die sie sich dann nicht mehr kümmern müssen.”

Andere Fehler, die oft vorkommen, listet Strauß in seinem Buch ebenfalls auf. Zu den Wachstumsproblemen gehören Produktkonzeption, Anpassung des Geschäftsmodells an die Realität, Finanzplanung und Professionalisierung der Außenbeziehungen. Oft fehle es an formalen Strukturen, die neues Personal aber benötigt. Auch Förderer und Wegbegleiter müssen oft stärker eingebunden werden: Kapitalgeber, Steuerberater und Beiräte würden aber oft zu wenig informiert und integriert. Das Abschöpfen vorhandener Erfahrung würden Gründer in der Euphorie des Anfangs eben häufig vernachlässigen.

[mit Material von Manfred Kohlen, ITexpresso.de]

Redaktion

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