Banken-Migrationsprojekt räumt Preis im Projektmanagement ab

Dies überzeugte selbst die Jury des begehrten Project Management Award 2006 und sie übergab der GmbH am 19. September den Spitzenpreis. Xchanging Transaction Bank hatte zuletzt die Telekom-Tochter T-Systems und die Zürcher Kantonalbank mit Realitätssinn und Soft Skills ausgestochen.

Exakt ein dreiviertel Jahr lang hatte ein neunköpfiges Projektteam getüftelt und geschwitzt, bis an einem Wochenende – vom Nutzer unbemerkt – die Daten komplett und fehlerfrei übernommen worden waren. Das Team koordinierte bei dem etwa ein Jahr zurückliegenden Projekt rund 3900 Einzelaktivitäten und bewältigte vierzig Meilensteine, bevor es jetzt die Trophäe von Eike Böhm, dem Jury-Vorsitzenden und Manager von DaimlerChrysler, entgegen nehmen konnte.

Pluspunkte ernteten die Preisträger besonders für “transparente Kommunikation im Projekt, exakte Ermittlung der Kundenanforderungen, Zielbestimmung und Bewältigung der komplexen Projektprozesse”. Dabei beschritt das Team neue Wege im Projektmanagement und es entwickelte völlig neue Methoden, die das Projekt unterstützten. “Solche Managementleistungen tragen maßgeblich dazu bei, hochgesteckte technische Ziele zu erreichen”, erklärte der Juryvorsitzende auf der Verleihungsgala.

Auffällig war demnach, dass die Finanzbranche besonders rege ist, wenn es um Projekte geht. Das erklärte Thor Möller, eines der Vorstandsmitglieder von Veranstalter GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement) damit, dass sie sich im Wettbewerb auf ihr Kerngeschäft konzentrieren. In Projekten verbessern die Institute demnach ihre Arbeitsprozesse; sie automatisieren Routinearbeiten und geben technische Aufgaben in die Hand von Spezialisten.

Eine weitere Beobachtung des GPM-Vorstands: “Bei den so genannten ‘weichen Faktoren’ des Projektmanagements zeigten die Spitzenteams enorm professionelle Leistungen und unterscheiden sich damit von den meisten anderen Projekten.” So hätten die Teams gerade bei den weichen Faktoren, den so genannten Soft Skills, viele Punkte gesammelt, beispielsweise bei der Teamkommunikation, Ermittlung von Kundenanforderungen, partnerschaftlichen Kooperation mit Lieferanten sowie bei der Förderung von Mitarbeitern. Ähnlich sorgfältig bereiteten die Spitzenteams auch ihre Projekte vor, indem sie mit allen Beteiligten die Ziele ihres Vorhabens abstimmen, Kommunikationswege und Arbeitsprozesse planen und mögliche Risiken ihres Projekts ermitteln. Hier hätten sich die drei Teams vorbildlich geschlagen.

Für die GPM ist dieses Thema nicht neu: Wie stark diese weichen Faktoren zum Erfolg eines Projekts beitragen, zeigte zuletzt eine im Frühjahr 2006 veröffentlichte GPM-Studie. Nur bei knapp 15 Prozent der Projekte, die ihr Ziel nicht erreicht haben, waren die technischen Hürden demnach zu hoch. Wesentlich häufiger scheiterten die Projekte am missglückten Start und unzureichendem Management. So wurden in mehr als 60 Prozent der gescheiterten Fälle ungeklärte Ziele und Anforderungen für Fehlschläge verantwortlich gemacht, mangelhafte Kommunikation war für 40 Prozent und notdürftige Projektplanung für rund 45 Prozent der Rohrkrepierer verantwortlich.