So gelingt CIOs die Integration externer Dienstleister

Aus Sicht des CIO ändert sich dabei die Betrachtungsweise auf die Organisation – er managt nicht mehr nur die interne “Rumpforganisation”, sondern nimmt einen ganzheitlichen Blickwinkel auf die gesamte Einheit, die er als virtuelle IT-Organisation steuert – unabhängig vom internen oder externen Status einzelner Elemente. Dienstleister werden dabei eingebunden, als wären sie Teil der eigenen Organisation. Sie müssen sich in Workflow-Tools und Ticketing-Systeme eingliedern, außerdem wird von ihnen erwartet, dass sie eigenverantwortlich und vorausschauend handeln und die Gesamtlösung immer im Blick haben. Als weitere Maßnahmen einer engen Integration bieten sich an, Externe zu internen Strategiebesprechungen und “Townhall Meetings” einzuladen.

Die IT benötigt für die Umorientierung ein neues Managementmodell. Sie muss sich dabei als Dienstleister beziehungsweise Service-Provider aufstellen – als Blaupause dafür kann das bekannte “Good-Practice-Framework” ITIL in seiner aktuellen Version 3 herangezogen werden. Zwar sollte ITIL an die Notwendigkeiten des eigenen Unternehmens angepasst werden, die zentralen Elemente lassen sich aber eins-zu-eins in die Praxis übernehmen.

Ein Beispiel dafür sind die in den einzelnen Prozessen verwendeten Rollen, so beispielsweise der Service Portfolio Manager (in der ITIL-Service-Strategy), der “Service Owner” (in Service-Design), der “Change-Manager” (in Service-Transition) oder der “Incident Manager” (in Service-Operations). Viele der in ITIL vorgeschlagenen Rollen sind mittlerweile in den Rollenorganisationen der Unternehmen sogar schon etabliert.

Zunächst empfiehlt es sich, das in ITIL V3 aufgenommene Konzept der “Separation of Concerns” umzusetzen. Angestrebt wird hierbei die Trennung von Aufgaben und Personen mit dem Ziel, dass die Durchführung und das Ergebnis eines Prozesses nicht mehr von einzelnen Stellen in der Aufbauorganisation abhängen, sondern allein von der Rolle. Somit ist es von zentraler Bedeutung, die “Stellenbeschreibung” von der “Rollenbeschreibung” zu trennen. Denn eine Stellenbeschreibung definiert zwar maßgeblich die Zuständigkeiten der Mitarbeiter, sie sollte aber bei der Beschreibung der Fachlichkeit auf die von der Stelle wahrgenommenen Rollen verweisen, welche separat beschrieben werden.

So gewährleistet das Management auf der einen Seite Flexibilität und wirkt auf der anderen Seite der Entwicklung von Wissenssilos entgegen. Engpässe bei der Besetzung der vorhandenen Rollen werden so schnell sichtbar, was die Gefahr personeller Engpässe verringert. Gleichzeitig stellt der Umstieg von Personen zu Rollen sicher, dass Prozesse wiederholbar und in gleichbleibender Qualität ablaufen.