So gelingt CIOs die Integration externer Dienstleister

Der Trend scheint unaufhaltsam: Mit Hilfe von Sourcing und Shoring lagern immer mehr IT-Chefs jene Teile ihrer Services an externe Dienstleister aus, die nicht geschäftskritisch und woanders kostengünstiger zu beziehen sind. Begünstigt wird diese Entwicklung durch die vielerorts bereits vollzogene organisatorische Neuorientierung in Richtung IT-Service-Management. Inzwischen jedoch stellen viele CIOs fest, dass Outsourcing, Offshoring und Co. auch gravierende Auswirkungen auf die gesamte IT-Organisation haben. Wo sich die eigene IT früher als homogener Dienstleister mit klar umrissener interner Mannschaft präsentierte, finden Manager heute einen Flickenteppich vor, der sich aus einem Mix aus intern wie extern erbrachten Leistungen und entsprechenden Personen zusammensetzt. Aus Managementsicht lautet daher die Frage, wie eine solche gemischte IT-Organisation optimal gesteuert werden kann. Bis dato praktizieren die meisten Verantwortlichen das alte Modell der Aufbau- und Ablauforganisation. Die externen Dienstleister erhalten ihre Aufträge und liefern ihre Leistung zu den vereinbarten Bedingungen ab. Überwacht wird die Qualität üblicherweise per Review-Meetings sowie den berühmten Dienstgütevereinbarungen (SLAs – Service Level Agreements). In der Praxis hat sich gezeigt, dass diese gängigen Formen der Providerkontrolle zu kurz greifen, weil zum einen die Überwachung der oft regalfüllenden Vertragswerke einen enormen Aufwand erfordert. Außerdem bindet man auf diese Weise die Dienstleister nicht in die Gesamtverantwortung ein, da sie lediglich die bestellte Leistung abliefern müssen. Somit liegt das Risiko stets auf Seiten der beauftragenden IT-Organisation. Und die dürfte sich schwer tun, bei auftretenden Problemen ihrem Endkunden gegenüber auf den Lieferanten zu verweisen. Erschwerend kommt hinzu, dass die Provider oft auch ihre eigenen Tools und Methoden mitbringen, sofern der Auftraggeber nicht über die entsprechende Durchsetzungsfähigkeit verfügt. Um das wünschenswerte Ziel einer engeren Integration externer Dienstleister zu erreichen, bedarf es eines neuen IT-Governance-Modells. Ziel dieses neuen Managementkonzepts muss es sein, die internen und externen Teile einer Organisation wie eine Einheit zu betrachten und dabei die Zulieferer ähnlich wie in der Autoindustrie eng in die Liefer- und Wertschöpfungsketten zu integrieren. Aus Sicht des CIO ändert sich dabei die Betrachtungsweise auf die Organisation – er managt nicht mehr nur die interne "Rumpforganisation", sondern nimmt einen ganzheitlichen Blickwinkel auf die gesamte Einheit, die er als virtuelle IT-Organisation steuert – unabhängig vom internen oder externen Status einzelner Elemente. Dienstleister werden dabei eingebunden, als wären sie Teil der eigenen Organisation. Sie müssen sich in Workflow-Tools und Ticketing-Systeme eingliedern, außerdem wird von ihnen erwartet, dass sie eigenverantwortlich und vorausschauend handeln und die Gesamtlösung immer im Blick haben. Als weitere Maßnahmen einer engen Integration bieten sich an, Externe zu internen Strategiebesprechungen und "Townhall Meetings" einzuladen. Die IT benötigt für die Umorientierung ein neues Managementmodell. Sie muss sich dabei als Dienstleister beziehungsweise Service-Provider aufstellen – als Blaupause dafür kann das bekannte "Good-Practice-Framework" ITIL in seiner aktuellen Version 3 herangezogen werden. Zwar sollte ITIL an die Notwendigkeiten des eigenen Unternehmens angepasst werden, die zentralen Elemente lassen sich aber eins-zu-eins in die Praxis übernehmen. Ein Beispiel dafür sind die in den einzelnen Prozessen verwendeten Rollen, so beispielsweise der Service Portfolio Manager (in der ITIL-Service-Strategy), der "Service Owner" (in Service-Design), der "Change-Manager" (in Service-Transition) oder der "Incident Manager" (in Service-Operations). Viele der in ITIL vorgeschlagenen Rollen sind mittlerweile in den Rollenorganisationen der Unternehmen sogar schon etabliert. Zunächst empfiehlt es sich, das in ITIL V3 aufgenommene Konzept der "Separation of Concerns" umzusetzen. Angestrebt wird hierbei die Trennung von Aufgaben und Personen mit dem Ziel, dass die Durchführung und das Ergebnis eines Prozesses nicht mehr von einzelnen Stellen in der Aufbauorganisation abhängen, sondern allein von der Rolle. Somit ist es von zentraler Bedeutung, die "Stellenbeschreibung" von der "Rollenbeschreibung" zu trennen. Denn eine Stellenbeschreibung definiert zwar maßgeblich die Zuständigkeiten der Mitarbeiter, sie sollte aber bei der Beschreibung der Fachlichkeit auf die von der Stelle wahrgenommenen Rollen verweisen, welche separat beschrieben werden. So gewährleistet das Management auf der einen Seite Flexibilität und wirkt auf der anderen Seite der Entwicklung von Wissenssilos entgegen. Engpässe bei der Besetzung der vorhandenen Rollen werden so schnell sichtbar, was die Gefahr personeller Engpässe verringert. Gleichzeitig stellt der Umstieg von Personen zu Rollen sicher, dass Prozesse wiederholbar und in gleichbleibender Qualität ablaufen. Das erforderliche Mapping von Personen und Rollen findet über den Rollenkatalog statt. Hier führt die IT-Organisation alle Rollen auf, die zur Wahrnehmung ihrer Aufgaben benötigt werden. Dies kann in Anlehnung an ITIL erfolgen, aber auch durch spezifische Rollen ergänzt werden. Dieser Rollenkatalog ist für die Organisation auch deshalb wichtig, weil er vollumfänglich beschreibt, welche Aufgaben die IT Organisation wahrnehmen muss. Auf der anderen Seite des Rollenkatalogs stehen die internen Mitarbeiter und die Rollen, in denen sie Erfahrungen haben oder auf die sie vorbereitet wurden. Schließlich kann der Rollenkatalog noch um die dafür notwendigen Kapazitäten ergänzt werden, zum Beispiel in sogenannte Full Time Equivalents (FTEs), mit denen der erforderliche Umfang der Aufgaben einer Rolle definiert wird. Auf diese Weise verspricht die "Separation of Concerns" folgende positive Effekte: Die IT-Leitung kann sehen, welche Rollen mit den vorhandenen internen Ressourcen wahrgenommen werden können – und welche nicht auf dieser Basis lassen sich gezielte, an der Bedarfssituation ausgerichtete Qualifizierungsmaßnahmen für interne Mitarbeiter durchführen und Entwicklungspläne anbieten externe Mitarbeiter können rollengenau, also "maßgeschneidert" eingesetzt werden, ihr Qualifikationsprofil leitet sich direkt von der zu besetzenden Rolle ab die Verwendung "marktüblicher" Rollen – zum Beispiel in Anlehnung an ITIL - erlaubt es, die Ausschreibung externer Mitarbeiter breit zu streuen und marktüblich günstige Einkaufspreise zu erzielen In der Konsequenz bedeutet dies, dass eine Rolle, die mehrfach in der IT-Organisation benötigt wird, sowohl von internen als auch von externen Mitarbeitern wahrgenommen werden kann. Auf diese Weise verschwimmen die Grenzen zwischen den Internen und den Externen, wobei die Externen durch ihre Rollenzuordnung zu einem integralen Bestandteil der eigenen IT werden. Neuartig am beschriebenen Modell ist insbesondere die Systematik der Trennung zwischen einer Rollenorganisation und einer Ressourcenorganisation. IT-Organisationen gelingt es damit, ihre Ausstattung und ihren Bedarf transparent zu machen. IT-Provider wiederum können auf dieser Basis einen Rollenkatalog vorbereiten, aus dem Kunden bedarfsgerechte Bestellungen vornehmen können. Ein weiterer Vorteil für den Provider ist, dass er keine Köpfe anbietet, die dann ab einer bestimmten Nachfrage "verbraucht" sind. Stattdessen bietet er Rollenkompetenz an und kann dann aus einem variablen Ressourcenpool schöpfen. Voraussetzung dafür ist, dass der Provider in der Lage ist, einen möglichst exakt auf seinen Kunden zugeschnittenen Rollenkatalog zu erstellen. Fazit: Für die IT Organisation ist die Trennung zwischen Rollen und Ressourcen ein nächster Schritt in Richtung Professionalisierung und Industrialisierung. Für IT Provider ist es die Chance, ihr Angebot auf die Anforderungen ihrer Kunden passgenau zuzuschneiden. Der Autor Thomas Funk ist Principal Consultant bei der metafinanz Informationssysteme GmbH.

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