Performance Management ist BI für Fortgeschrittene

“Wer das Unternehmensziel aus den Augen verliert, verliert auch im Wettbewerb.” Das ist nach Ansicht von Christa Albrecht, Business Expert im Competence Center Financial and ERP Solutions von SAS Deutschland, die Essenz von PM. Wie sie im Gespräch mit silicon.de ausführte, ist die Aufgabe gewaltig, denn es heißt, die einzelnen Reporting-, Kennzahlen-, Ergebnis- und die Strategiebereiche zusammenzuführen. Und dann müssen sie auf das Ziel des Unternehmens geeicht werden.

silicon.de: Ist das Thema Performance Management als Teil von Business Intelligence zu betrachten?

Christa Albrecht: Es gibt da keine einheitliche Definition. Wir sehen es als Weiterentwicklung des BI. Dabei sind drei Bereiche zu beachten: Die topografischen Faktoren wie Kennzahlen-Reporting mit klassischem OLAP und Dashboards, mit denen Gruppen sehen können: wo stehen wir heute; zum zweiten gibt es konkrete Schritte in Richtung Strategie, wo nicht nur die fachliche Aufgabe betrachtet wird, sondern die Implementierung. Das heißt Messung, Kennzahlen- und Informations-Mapping, Herunterbrechen der Planwerte in entsprechende Fachbedürfnisse – all dies unter strikter Einbeziehung des Planungsprozesses und unter Verwendung von definierten Hierarchien; zum dritten muss die Wertorientierung beachtet werden, bei der intelligentes Forecasting – welche Kennzahlen bringen das Unternehmen weiter – mit einbezogen werden muss.

silicon.de: Sind all diese Funktionen für das viel beschworene Echtzeit-Reporting ausgelegt?

Albrecht: Nein. Die Zugriffe auf die Informationen, beziehungsweise die Reporting-Aufgaben, werden meist wöchentlich oder monatlich abgerufen. Das ist eine organisatorische Frage, die nach den konkreten Aufgaben entschieden werden muss. Wichtig ist hierbei auch die Hinterlegung von Definitionen der Kennzahlen, die abgerufen werden.

silicon.de: Wer muss das können?

Albrecht: Verschiedene Gruppen von Nutzern. Wir haben inzwischen gelernt, dass es wichtig ist, dass auch der Endanwender damit umgehen kann. Das heißt, hier beispielsweise grafische Elemente einzufügen und dort tief schürfende, technische Tools anzubieten, je nach Zielgruppe. Das Management braucht natürlich andere Oberflächen als ein Analyst. Das Werkzeug ‘Editor’, das in unsere Oberflächen integriert ist, erlaubt die Konstruktion und Lieferung von Kuchen und Charts, die individuell angepasst werden können. Mit ihnen können entsprechende grafische Elemente berichten, welche Maßnahmen was genau unterstützen.

silicon.de: Hat diese Arbeit auch eine Business-Komponente?

Albrecht: Ja, denn hier spielen auch die Prozesse eine Rolle: Die betrieblichen Abläufe müssen so angelegt werden, dass sie bekannt sind. Es muss klar sein, was sie kosten und wie sich die Kosten auf die Produkte niederschlagen. Wenn das nicht der Fall ist, knickt die Profitabilität ein! Hier muss etwas greifen, was wir verursachungsgerechte Kostenverteilung nennen: Das Unternehmen muss wissen, was wo welche Kosten verursacht und sieht so auf einen Blick, was notwendig ist und was nicht. Versteckte Probleme und versteckte Schätze kommen so ans Licht. Aber es gibt auch strategische Überlegungen hierbei. So kann es notwendig sein, einen Kostenfaktor zu behalten, nicht weil er die Profitabilität ankurbelt, aber weil er ein notwendiges Abgrenzungsmittel zur Konkurrenz ist.