IT-Abteilungen verlassen sich auf Effizienz-Metriken, um Ist-Zustände und Erfolge darzustellen. Effizienz-Metriken sind einfacher zu messen, da sie aus bekannten Datenquellen abgeleitet werden und im Allgemeinen als Fakten bezeichnet werden können. Übliche IT-Metriken dieser Art sind Kapazität, Projektfortschritt, festgestellte Fehler und Ausgaben im Verhältnis zum Budget.
Effektivitäts-Metriken sind schwieriger zu implementieren, da sie Einflüsse und Ergebnisse definieren; Datenpunkte erfordern Analysen sowie Resultate und unterliegen der Interpretation. Diese Metriken sind tendenziell betrieblich orientiert und messen materielle Werte wie Marktwachstum, Marketing-Effizienz, Kundentrends und Produktrentabilität.
IT-Abteilungen, die in der Messung von Effizienz bewandert sind, stehen auf verlorenem Posten, wenn ihre Kunden mehr Effektivität erwarten. Um dieses Problem zu lösen, müssen die IT-Abteilungen von ihren Kunden verlangen, dass sie ihre Erfordernisse in detaillierte Anforderungsdokumente übersetzen, die effizienter umgesetzt werden können. Dieser Prozess schält den betrieblichen Kontext – Anforderungen, welche die Effektivität definieren – aus der Systemdefinition heraus. Ohne die entsprechenden betrieblichen Details mögen IT-Abteilungen wohl zwar komplette Projekte innerhalb der zeitlichen Vorgaben und Budgets erledigen, aber dennoch nicht die eher subtilen Erfordernisse der Effektivität erfüllen.
IT-Mitarbeiter konzentrieren sich verständlicherweise auf einzelne Metriken, die sich direkt auf ihre eigene Leistung beziehen. Das Problem besteht darin, dass sich jede Metrik wie ein planetarischer Körper verhält, ihre eigene Gravitation hat, und in ihrem Bewegungsfortgang andere Metriken mit sich zieht. Dieser Effekt kann zu Verwirrung führen, weil prioritäre Metriken zwar erfüllt werden, doch die Gesamtleistung abnimmt.
Die finanzielle Rechtfertigung für die Einrichtung einer Hotline oder eines Callcenters basiert auf der Vorstellung, dass Techniker mit geringerer Qualifikation Probleme lösen sollen, für die zuvor teureres Personal eingesetzt werden musste. Der Prozentanteil von Anfragen, die von der Hotline erledigt werden können – im Vergleich zu jenen, für die eine Eskalation erforderlich ist – ist ein Schlüsselfaktor für den Erfolg. Eine übliche finanzielle Hotline-Metrik ist “Kosten pro gelöstem Problem”, im Vergleich zu den traditionellen Supportkosten.
IT-Manager, die versuchen die “Kosten pro gelöstem Problem” zu senken, werden sich üblichen IT-Metriken wie “Quote der erledigten Anrufe” oder “Zahl der pro Techniker erledigten Anrufe” zuwenden. Der gedankliche Hintergrund liegt nahe: Wenn die Hotline mehr Anrufe erledigt (und damit weniger Eskalationen anfallen), oder jeder Techniker mehr Anrufe pro Tag abarbeitet, stehen am Ende geringere Kosten pro Vorfall zu Buche.
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Metrik ersetzt nicht das Denken ...
Metriken sind besonders dann sehr nützlich, wenn sie objektiv gehandhabt werden. Häufig machen aber gängige Vorurteile einen dicken Strich durch die Rechnung, weil sie die objektive Untersuchung der Gesamtsituation verhindern.
Der vorliegende Artikel propagiert unter anderem das gängige Vorurteil, dass hohe Verfügbarkeit zwangsweise mit sehr hohen Kosten verbunden und daher unwirtschaftlich sei. Dieses Syndrom gilt aber nicht uneingeschränkt, es findet sich hauptsächlich dort wo man dem süßen Gift der billigen Hardware und Software verfallen ist. Die Folgekosten (hoher Personalaufwand, durch hohe Komplexität bedingte längere Ausfallzeiten und die daraus resultierenden Kosten) sieht man im Einkauf nicht - sie spielen erst wieder in jenen Leitungsgremien eine Rolle, in denen über die mangelnde Effizienz der IT beratschlagt wird. Allerdings treten diese Kosten dort nicht klar zutage, weil man normalerweise über keine vernünftige Root Cause Analysis verfügt.
Metriken gepaart mit Hirnschmalz könnten zuweilen zu überrraschenden Erkenntnissen führen - zum Beispiel, dass in manchen Fällen der Einsatz fehlertoleranter Systeme nicht nur bessere Service Level sondern gleichzeitig auch geringere Gesamtkosten zur Folge haben kann.