Dabei fahren die Experten der 50-Mann-Firma Parameta Projektberatung einen mehrteiligen Ansatz. Die Ansprechpartner beim Kunden sind im Management angesiedelt, um die Top-Down-Methode zu gewährleisten. Schließlich soll sich die Unternehmenskultur ändern. “Meistens sind die größten projektbezogenen Schmerzen in der IT-Abteilung angesiedelt”, erklärte Streng. “Deshalb stoßen wir hier am ehesten auf offene Ohren und die Bereitschaft, Neues zu wagen. Doch ohne tatkräftige Unterstützung der Vorstandsebene kommt ein neues Projektdenken keinen Meter weit.”
Verkrustete Strukturen sind hierbei die größten Projektfallen. Die gibt es in jeder Firma und deshalb scheitern Streng zufolge viel mehr Projekte, als öffentlich bekannt wird. Seiner Erfahrung nach ist den offiziellen Messungen nicht zu glauben. Oft wird davon gesprochen, dass 20 bis 60 Prozent der Projekte fehlschlagen. “Die Dunkelziffer ist weit höher.”
Damit ein Projekt nicht scheitert, muss an vielen Schrauben gedreht werden. Harte und weiche Faktoren müssen in Betracht gezogen und richtig kombiniert werden, um im Zeit- und Finanzplan zu bleiben. “Die meisten Projekte scheitern wegen der weichen Faktoren. Das sind die Menschen, ihre Kommunikation, Fähigkeiten, Wissenstransfer und ähnliches”, so Streng. Technik kann nur unterstützen, nicht aber “das Denken verändern”.
Wer ein ganzes Projektportfolio im Auge behalten muss, braucht andererseits gutes Werkzeug. Dies wird für die Verwaltung und Kontrolle benötigt, sonst geht der Überblick verloren. Das gilt für die meisten Parameta-Kunden, sie kommen aus dem großen Mittelstand und dem Konzernbereich. Doch der Einkauf eines Werkzeugs allein ist reine Geldverschwendung, lautet das Urteil aus Erding. “Die Kunden rufen zuerst immer nach einem neuen Tool, das alle Probleme in Luft auflösen soll”, so Streng. Doch die Fragen liegen tiefer.
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Projektmanagement = Management von Instabilität
Organisationen haben eine starke Neigung, bestehende Stabilitäten zu erhalten. Das Stören dieser stabilen Zustände oder Gleichgewichte führt – zwangsläufig – zu einer Gegenreaktion der betroffenen Mitarbeiter.
Dass sich Führungskräfte darüber ärgern, ist zwar aus ihrer Perspektive nachvollziehbar, zeigt aber auch deren mangelnde Distanz in der Betrachtung ihres "Teams" und Interessen der Stakeholder.
Projekte scheitern nicht, weil ein Projektplanungstool nicht eingesetzt wird, sondern, weil die Werkzeuge des Projektmanagements "übergangen" werden. Auch ein schönes Gantt-Diagramm kann dann das Projekt nicht retten.Besonders kritisch ist die meist fehlende Anforderungserhebung. "Dafür haben wir keine Zeit...", entgegnen uns oft die Workshopteilnehmer. Auf die Frage, was denn die unvollständige Anforderungserhebung für Folgekosten erzeugt habe, konnte bisher keiner antworten, weil eine Aufzeichnung der Überstunden und Mehrarbeit nicht aufgezeichnet wurden.
Gerade mittelständische Unternehmen glauben mit unvollständiger Planung auszukommen und fühlen sich bestätigt, wenn "irgendwann" das Projekt auch mal beendet wurde. Die Folgekosten einer unvollständigen Planung wurden aber nicht ermittelt und sind schlichtweg unbekannt. Und was man nicht weiß, macht auch einen nicht heiß, oder?
Mit freundlichen Grüßen
Andreas Barthel
http://www.barthel-partner.de