Warum Change Management scheitert

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Das Change Management als Methodik zur Gestaltung von Veränderungsvorhaben hat nach der Auffassung des Unternehmensberaters exagon in der Praxis noch einen völlig unterentwickelten Stellenwert. Dies treffe auch im Rahmen von IT-nahen Projekten zu.

Werner Stangner, exagon-Geschäftsführer und ausgebildeter Change-Manager, plädiert für ein Bekenntnis zum Change Management. Es müsse sich als feste Komponente in Projektplanungen etablieren. “Die Beschränkung auf funktionale Schulungen reicht nicht aus, um die Mitarbeiter in ausreichender Weise abzuholen und wirklich mitzunehmen.” Laut Stangner gibt es mindestens fünf Gründe, warum das Change Management häufig in einer Sackgasse landet:

Change Management findet oft lediglich auf dem Papier statt: Zwar beschreiben inzwischen viele Projektplanungen die Absicht, den betreffenden Mitarbeiterkreis gezielt auf die projektbedingten Veränderungen vorzubereiten. Tatsächlich haben solche Ziele vielfach nur Alibi-Charakter und werden deshalb nicht konsequent verfolgt.

Unkenntnis der Methoden bremsen gute Absichten: Das Change Management ist keine Disziplin, die Menschen per se beherrschen oder sich aus einer spezifischen IT-fachlichen Kompetenz ableiten. Auch in Schulungen zum Projektmanagement finden Methoden zur Gestaltung von Veränderungsprozessen nicht die adäquate Aufmerksamkeit.

Fehlendes Budget: Sofern Change Management als Aspekt in der Projektplanung auftaucht, sind dessen Möglichkeiten zur Realisierung enge Fesseln angelegt, weil dafür keine oder nur geringe finanzielle Mittel vorgesehen sind. Und wenn sich die Projektkosten gegenüber den ursprünglichen Kalkulationen steigern, geht dies bevorzugt zulasten der möglicherweise vorhandenen Budgets für das Projektmarketing und die Maßnahmen zur Umsetzung der Veränderungsprozesse. Deshalb bedarf es separater Budgets, explizit für diese Aufgaben.

Es fehlt der “Enabler” in der IT- und Business-Organisation: Weil der Wert des Change Management noch nicht ausreichend erkannt wird, mangelt es auch an erforderlichen Meinungsbildnern und – als Konsequenz – an einer adäquaten internen Kultur für das Change Management. Infolge dieses Defizits beschränken sich Maßnahmen zur Steuerung der Veränderungsprozesse weitgehend auf Einzelinitiativen, deren Ergebnisse zudem keine angemessene Bewertung erfahren und zu wenig kommuniziert werden.

Keine klaren Verantwortlichkeiten: Das Change Management wird im Regelfall als eine implizite Aufgabe des Projektleiters verstanden, dessen primäres Augenmerk jedoch auf die zielgenaue inhaltliche Realisierung des Vorhabens ausgerichtet ist, also auf das “Was” und daher häufig viel weniger das “Wie”. Eine klare Definition der Zuständigkeiten über institutionalisierte Strukturen fehlt im Regelfall, insofern bestehen auch keine präzisen qualitativen Vorgaben für das Change Management.