Unterstützendes Führen – Die Führungsstrategie von morgen

EnterpriseManagement

CIOs evaluieren nicht nur Techniken oder führen neue IT-Lösungen im Unternehmen ein. Eine wichtige Aufgabe der CIOs ist es, Mitarbeiter zu führen. Mit “Unterstützendem Führen” können sie den aktuellen Anforderungen begegnen und eine neue Generation von Mitarbeitern im 21.Jahrhundert wirksam anleiten, sagt Professor Günther H. Schust.

Wer diesen Grundsätzen folgt, kann den Konsequenzen des Wertewandels und einer veränderten Anspruchshaltung der Mitarbeiter gerecht werden: Wird der unternehmerisch denkende und handelnde Mitarbeiter gefordert, um erfolgreiche Projekte zu gestalten, muss er auch in seiner veränderten Anspruchshaltung akzeptiert werden. Fest steht, dass der Führungsanspruch nicht mehr durch Hierarchie und Machtstrukturen aufrecht erhalten werden kann.

Führung bedeutet sehr viel mehr: Die Führungskraft des 21. Jahrhunderts muss Mitarbeitern die Kosten-/Nutzen-Relation ihrer Arbeit, ihrer Position und deren Ergebnisse für den Nutzer (Stakeholder) vermitteln. Sie an Zielfindung und Entscheidungsprozessen beteiligen, ihnen in schwierigen Situationen helfen und die Arbeit im Team unterstützen. Nur so können die Mitarbeiter über den Tellerrand hinaus sehen und sich in kunden-/lieferantenorientierte Teilprozesse hineinversetzen.

Durch Zielvereinbarungen motivieren

Dass man durch unterstützendes Führen andere erfolgreich macht, muss man daher können und wollen! Die veränderten Bedingungen erfordern neue Formen des Motivierens. Wenn Mitarbeiter Selbstständigkeit und Engagement entwickeln sollen, ist ein auf Befehl und Gehorsam ausgerichteter Führungsstil nicht gefragt. Aufgabe ist dabei, nicht nur Ziele aufzuzeigen, sondern die Ergebnisse auch einzufordern und zu überprüfen. Dabei kommt es darauf an, wie erfolgreich diese Menschen definierte Ziele in Ergebnisse umwandeln können und wollen.

Wie stiefmütterlich der Motivationsaspekt in deutschen Unternehmen immer noch behandelt wird, zeigt eine Studie von Czipin & Proudfoot über das Managerverhalten. Das Ergebnis: Manager widmen lediglich 23 Prozent ihrer Arbeitszeit dem eigentlichen Kerngeschäft – der Motivation und Begleitung/Unterstützung der Mitarbeiter. 43 Prozent davon entfallen auf administrative Tätigkeiten, der Rest auf Meetings und Reiseaktivitäten.

Motivation entsteht aber aus einem persönlichen Interesse an einer Tätigkeit, einer Sache oder einem Zustand. Das Interesse steht in Verbindung mit der Erwartung, einen Nutzen materieller oder ideeller Art aus dieser Aktivität zu ziehen. Dass der materielle Vorteil im Berufsleben nicht an erster Stelle steht, weiß Rosenstiel: “Hauptkündigungsgrund sind die beruflichen Ziele, die nicht erfüllt werden und die fehlenden persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten.”

Wer als Führungskraft dem entgegen wirken will, muss jeden Mitarbeiter in seiner Leistungsfähigkeit und -bereitschaft nach seinen Kompetenzen richtig beurteilen und adäquat einsetzen können. Das setzt voraus, dass die Führungskraft den Mitarbeiter als Persönlichkeit wahrnimmt (Selbst- und Fremdwahrnehmung!) und in die eigenen Entscheidungen mit einbezieht.

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